公司用教练取代管理者，能行得通吗？

最近几年，教练技术在国内多了很多拥趸者，并迅速发展成为企业管理培训中的一项常见内容。教练也因此成为成就管理者的一个重要角色。

但我们从来没有想过这个角色会和管理者之间会存在什么冲突，直到最近看到《财富》杂志上一篇名为 “这家公司用教练取代了所有的经理，员工的工作效率提高了20%，也更幸福”的文章。

文章中提到，“这家公司用教练取代了经理，每个教练负责一个由六名员工组成的团队。这些教练通过提供密切的指导，定期的反馈和针对个人优势的指导。帮助他们的员工最大限度提高生产力。”

用教练取代管理者？这和管理者应用教练技术辅助管理可是两码事，能行得通吗？

我们一起来看看，也欢迎大家补充自己的想法。

一、价值输出和责任视角，教练≠管理者

管理者在我看来，是往“六边形战士”培养和发展的角色定位。他所处的位置用“上有老、下有小、左右还有兄弟姐妹”来比喻再恰当不过。

上有老：他的上面还有上级领导，是上级决策指令的下发和执行者。

下有小：他的下面是下属团队，是游戏规则制定者和维护者，负责人员的选、育、用、留；也是“超级业务员”、“技术员”，事必躬亲。

左右有兄弟姐妹：向左，是内部客户，承接跨团队工作的沟通协助，协调同级之间的关系。向右，是外部客户，是企业品牌的传播者和价值传递者。代表企业去服务外部客户，维护对外的关系，找到双赢互惠、持续合作的平衡点。

总之，在组织管理中，管理者的价值输出不限于团队领导，还在决策、信息传递和人际关系方面，有着不可推卸的责任。

而关于教练，我们见得最多、最熟悉的教练是运动教练。他们向团队解释比赛是如何进行的，他们执着于教练的流程和要求，具体评估每个团队成员的天赋，把他们安排在正确的位置上，通过倾听、观察、诊断和反馈等手段，传授实用的、可重复的技巧来帮助每个团队成员进步，让他们成为最好的运动员。

教练角色更聚焦于人员的发展，激发和挖掘人的最大潜能，本质是将被教练者内在潜能释放出来，引导他们改变思维和行为，自行找到解决问题的方法，最终达成组织的目标。

1. 教练VS管理者的职责

管理者和教练在组织价值和个体价值的关注上有不同程度的侧重。

相对于管理者，教练在决策、组织协调、绩效评估、政策制定等职责上出现失位现象（如下表）。

管理者聚焦组织效率，强调伦理和层级关系，利用权威性和约束力来达成组织绩效目标。

教练则更侧重个人绩效，他更愿意为员工提供支持和指导，尊重组织成员的真实需求，让下级的主动性和能动性得到极大释放。

2. 个体满足VS事情解决

从价值输出的最终目的来看，管理者偏重于事情的解决，通过指挥、命令和控制来达成目的，更加重视整体利益，往往忽视了个体利益。

例如，销售经理为达成销售旺季的销售目标，不仅会颁布销售月目标，还会出台比往常更具激励性的奖金方案来推动员工完成任务。并且，每天、每周进行复盘会议，追踪团队整体的完成进度，如果进度落后，管理者会调整方法赶进度，或者为团队向领导争取变更目标，如果进度正常或者超过预期，管理者往往忽略某些不达标的员工。

如果销售经理被替换成教练，复盘会变成培训，为员工的发展提速。目标进度可能不会时时提起，对员工给予更大的发挥空间和信任感。激发下级自己找解决方法。

如此看来，教练的做法让员工的情绪价值得到满足，但过程的可控性较差，有的员工懒癌发作，又或者面对低业绩无计可施，导致团队整体绩效无法达成，团队奖金无法实现。

有些狼性强的企业，业务团队的绩效考核和淘汰特别严厉。销售人员入职七天内不出单，就会被劝退，不会因为态度良好、需要更多时间熟练技能等理由而延长试用。

从教练的角度，这样较为苛刻的绩效政策，则影响了员工的工作体验和发展。需要更大的人力成本来匹配个人发展。

而实际上在销售型公司，组织成本是很多管理者关注的重点，在平衡短期结果和员工长期发展之间，管理者会倾向前者。

二、一些人才场景下，教练出现“肌无力”症

管理的难度在于没有放之四海而皆准的法门，不同的人，面对不同的情境，管理手段也不同。

肯尼斯·布兰查德的“情境管理”理论分为四种情境，分别使用指令、教练、支持和授权的管理方法。

能力弱，意愿高。一般指初入职场或者新接触一个领域的新手。

能力弱到一般，意愿低。这类人群一般是学习有所提升但未达到胜任的程度，开始迷茫甚至幻灭。

能力中到强，意愿不稳定。这类人群有较好的工作能力，但意愿度不稳定。

能力强，意愿度高。这类人完全胜任工作。

对于有些情境和员工，如果教练来处理，有些场景很可能会出现无力感。

1. 资历浅的员工

企业中总有一些资历较浅的员工。例如刚进企业的应届毕业生，或者转行到一个新岗位的人。这类人群对行业、工种、组织环境的认知近乎空白，基础知识薄弱。他们热情高涨，希望短时间内吸收知识，完成能力跃迁。很多中小企业不具备完善的人才培养体系，同时又要有追赶市场脚步的紧迫感。

如果教练想通过提问，引导其自动寻找解决方法，这很难有结果。没有基础知识储备做铺垫，认知不足，即使想破脑袋，还是没有答案。这样的教练内耗，导致决策和执行效率低下，是企业老板不愿意看到的。

另外，针对一些综合素养不高的岗位，例如制造业工人。如果以教练的方式去激发，得到的回答只有“不知道”“不懂”，还可能会被不耐烦打断。他们更擅于听命令执行流水线作业，而非用脑力去思考答案。

2. “污水型”的员工

这种员工你可能不陌生：你跟他谈激励，他觉得是企业坑蒙拐骗员工的套路。整个团队一起攻克一个大客户，与他交谈后，热情瞬时熄灭，充满怀疑和迷茫。你跟他说目标，他总感觉难度大，无法达成。

这样的员工如同一勺污水，这来自管理学的“酒与污水”定律——把一勺酒倒进一桶污水，得到一桶污水，把一勺污水倒进酒桶，得到的还是一桶污水。

他们负能量，像祥林嫂一样抱怨这个、抱怨那个。他们是不可燃型的人，怎么激励，都不会努力。这类员工就是团队中的不定时炸弹，容易动摇军心，也容易在一些关键事件上掉链子。管理者遇到这类型的员工，会尽量从团队中把他们请出去，或者限制使用。

在这些人看来，教练则是假惺惺的布道者。

教练跟他们谈心态、谈工作，想激发他们的善意，让他们想干，他们都能从反面找到理由来反驳。教练即使耗费再多时间，也无法让他们改头换面。

3. 有着“强者思维”的员工

你在企业中也会见到这样的员工：他的专业能力比领导还要强，不管公司有什么技术难题，他总是能在最短的时间内帮大家解决问题。

同样，他也心高气傲，觉得领导分配任务不合理，认为领导不懂技术，也不懂管理。在工作之余，会和周围的同事吐槽领导的奇葩，愤愤不平。

如果换成教练，教练的专业性在教练技巧的运用上。他们在工作场域中不亲自解决问题，而是站在场边观察，推动员工解决。对于有着“强者思维”的员工而言，他们认为教练只会纸上谈兵，不能解决实际问题。他们不愿意接受这样的教练指导。

总而言之，尽管教练管理存在一定的路线可以遵循，但实际应用中应当考虑到不同场景、不同个体之间存在的差异，如果不加区别地使用教练管理，不但无效，还会产生不良的结果。

三、想用教练取代管理者，组织有支持系统吗

组织中的阶层式（金字塔）结构，给我们的刻板印象是：决策由上而下；每个部门有固定的职责；阶层的高低代表权力的高低，下阶层必须听令于上一阶层。

我们无从得知用教练取代管理者的那家公司的真实情况和长期结果是谁，但仅仅从上述的分析来看，假设企业真的想用教练取代管理者，并且要保障组织正常运作。那组织需要提供必要的支持和资源：

明确的角色和职责。教练不仅对员工的发展负责，还需要对组织的决策、信息传递、岗位权责、协作分工负责。匹配组织当下的文化和价值观、组织战略和目标。其角色从侧重的人员个体成长扩展到组织层面的发展。

清晰的结构和沟通机制。如何把个人目标统一到组织战略目标上来，原来的层级制利用集中指挥来达成，滋生官僚主义和教条主义。教练对员工的信任，给予宽松的发挥空间，要达成目标统一，需重塑沟通机制，以计划应对不确定性。对内外信息整合、沟通和绩效激励。

培训及反馈评估。教练也有输了比赛的教练。为教练补业务知识和专业技能的课，确保教练不是只懂得站在场边吆喝，还能下场帮忙解决问题。并且对教练建立反馈评估系统，监督教练工作表现，提供必要反馈指导。

资源支持。在面对市场需求和竞争环境剧变时，组织需迅速做出决策和调整。教练往往缺乏管理灵活性，决策缓慢，需要组织的资源支持。

最后想对大家说的是，尽管教练在组织中的确可发挥重要的作用，但也导致有些企业过度依赖教练。教练和管理者之间存在一些无法替代的方面，两者的角色和职责相互补充。

教练并非适用所有员工和企业情况。组织规模和复杂性、个人信任度、技能成熟度等都会制约教练的效果。

本文来自微信公众号：盖雅学苑（ID：thinkwithgaia），作者：Cana Lu

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