孙嘉执掌万科商业的三重挑战

1月14日，万科集团内部发文成立商业事业部，由孙嘉担任首席合伙人，印力集团总裁王海武为核心合伙人，印力集团董事长丁力业任首席顾问。

在万科集团的业务构架中，商业事业部属于事业集团（BG），与7大区域BG、物业BG同属万科开发经营本部。一位接近万科的人士表示，通过成立商业BG，万科试图将印力集团和区域BG的商业统筹起来，形成“一盘棋”。

在此之前，万科已经通过分拆区域和成立开发经营本部统筹了地产开发业务；通过成立事业集团和事业单元等方式，陆续统筹了物业、物流、长租公寓等多元化业务，商业是又一个被统筹的业务板块。在当前房地产出现重大转折的背景下，万科试图通过统筹形成业务合力，提升整体战斗力。

对于执掌商业BG的孙嘉来说，如何统筹印力和万科商业、提升万科商业资产的估值、为集团贡献更多收入和利润，会是不小的挑战。

一、商业BG

截至2023年6月底，不含轻资产输出项目，万科已经开业商业项目203个。

万科旗下商业资产分为两部分。

一是印力集团，根据万科财报，印力为万科旗下专业的商业物业开发和运营能力平台。印力官网显示，截至2023年10月末，印力在全国53个城市拥有164个项目，管理面积近1200万平方米。

另一个是万科7个区域BG旗下的商业项目，已开业130个，其中70个委托给印力管理（34个项目已经完成委托），60个项目独立运营。

203个已开业的商业项目，加上规划和建设中的381.2万平方米商业，构成了万科商业BG的基本盘。

一位万科内部人士表示，成立商业BG后，印力不会整合万科区域BG的商业项目，两块业务会继续并存发展，除了已委托给印力的70个项目，剩余商业项目也会按照市场化原则陆续委托给印力管理。

该人士表示，之所以没有以印力为主体整合区域BG的商业项目，一方面是没必要，未来印力作为原始权益人的公募REITs扩募时，区域BG的商业资产也可以纳入，不需要整合到印力旗下；另一方面，如果将区域BG的商业资产整合到印力集团，不仅会影响印力整体的资产质量，还可能引发“印力为万科输血”等方面的争议，对公募REITs发行及扩募会造成不利影响。

另一位万科内部人士透露，商业BG是万科商业板块的顶层机构，孙嘉是商业板块的最高负责人。

从组织构架看，孙嘉的位置在丁力业之上，但从实际业务操作上，孙嘉如何能够得心应手地统筹印力和区域BG的商业项目，仍是不小的挑战。

印力集团成立于2003年，在商业领域有30年的经验，2016年被万科收购以来，也一直保持人力、财务和管理等方面的独立性，虽然包括王海武、付凯等管理层均来自万科，但自任职印力以来，他们已均辞去了万科的职务。

而且，印力一直坚持专业深耕商业，主要聚焦一二线城市，为了保持商业的纯粹性，一些地方政府在招商引资过程中承诺给住宅用地都被印力拒绝了，这也是印力成为消费基础设施公募REITs试点的主要原因之一。

一旦万科商业BG统筹印力及万科区域BG旗下商业项目，势必会打破印力在商业领域的纯粹性。印力是否会为万科商业做出妥协，或者多大程度妥协，目前还是个未知数。

印力似乎更愿意以市场化、商业化的方式来帮助万科商业，前提是自身业务和品牌形象不会受到太大影响，但这显然无法满足万科对商业BG的期望。

上述万科内部人士表示，万科已经预料到统筹工作的复杂性，但又不得不这么做，这也是干将孙嘉被委以重任的原因。

二、一盘棋

从万科的组织架构看，目前BG除了北京、东北、华中、南方、上海、西北和西南7个区域外，还包括商业和物业；而事业单元（BU）则包括长租公寓、海外、酒店与度假、物流和食品业务。

BU是培育中的业务，属于“养孩子”阶段；BG则意味着孩子养大了，到了为集团做贡献的阶段。

万科成立商业BG更大的意义是形成商业“一盘棋”，让印力在未来为万科的业务、营收和利润贡献更多力量。

根据多位接近万科人士的描述，“一盘棋”有两层含义。

其一，业务层面一盘棋。万科希望利用印力的专业能力，为区域BG的商业资产提升估值，以抵御当前资产价格下跌造成的压力。

其中一位人士表示，之前，印力与区域BG分属不同线条，很难形成有效合力，“一些区域不好的商业项目，印力担心拖累自己，不愿意接受委托管理”，但在“一盘棋”下，印力可能没有太大“挑三拣四”的空间。

据万科2023年半年报，2023年初已完成委托给印力的34个商业项目，上半年销售额同比提升29%，日均客流量同比提升54%。这也一定程度说明了统筹的必要性。

其二，组织架构一盘棋。一直以来，印力与万科在业务等方面保持相对独立性。随着商业BG成立，这一局面可能会被逐步打破，双方协同性会进一步加强。

另一位人士表示，未来印力在组织上依然会保持一定的独立性，但在业务上需要承担更大的责任，特别是要为万科贡献更多的营收和利润，以弥补开发业务萎缩留下的缺口。

2023年上半年，万科实现营收2008亿元，其中房地产开发占比91.8%，物业管理占比7%，其他业务占比1.24%。

从印力公布的财务数据看，2023年上半年，印力实现营收14.8亿元，归属母公司股东净利润1.46亿元。无论是营收还是利润，即便是并入万科，所占比重也不大。

与同行相比，2023年上半年，龙湖80座购物中心营收48.7亿元；新城控股157座购物中心营收48.56亿元；万达商业473座万达广场营收263.2亿元。龙湖和新城控股没有公布商业的利润情况，万达商业录得亏损。

上述万科人士表示，印力暂时不会并表万科，“一盘棋”只是第一步，首要的是现在商业板块形成合力，让商业资产实现保值增值。随着更多区域BG的商业项目委托给印力管理，印力未来营收具备较大的增长空间。

商业成本构成主要以管理费用和财务费用为主，管理费用下降的空间不大，而利润空间主要在财务费用层面。从印力来财务报表看，其融资主要来自银行和资产证券化。

在消费基础设施公募REITs实施的背景下，随着重资产不断通过扩募纳入公募REITs，一定程度上可以替代部分融资，降低财务费用，从而实现利润增加。2023年上半年，印力财务费用支出为2.26亿元，占期间费用比重为37.7%。

根据万科及印力说法，未来万科区域BG的商业项目也可以纳入即将上市的中金印力消费REIT，可以部分盘活万科旗下商业资产，改善资产结构。

上述接近万科的人士表示，商业板块已经具备为集团做贡献的基础，虽然现在并不足以承担重任，但希望能在未来做出更大贡献。

三、“阵”变

2018年万科提出备受争议地“活下去”，同时开始以事业部和合伙人为核心的组织架构调整和优化。

事业部和合伙人制度的推出，旨在最大限度地释放组织活力，促进各项业务聚变式发展，但房地产行业形势变化让万科不得不对原有排兵布阵做出调整。

2021年开始，随着房地产行业陷入流动性风险，房企面临的生存环境更加复杂，万科在事业部、合伙人基础上，对组织架构进行新一轮调整，全面战略性收紧。

首先，开发业务通过分拆区域、成立开发经营本部，将区域的部分权限上收。彼时，万科内部人士曾解释，由于行业出现重大变化，由散到聚有助于形成兵团作战，减少失误风险，增加整体抗风险能力。

其次，通过新成立事业部统筹多元化业务，比如，总裁祝九胜兼任长租公寓首席合伙人；张旭担任物流事业部首席合伙人；孙嘉担任商业事业部首席合伙人。打造多兵种协同作战能力。

散与聚的阵法，均是根据外部环境变化做的战略调整。尤其是住宅业务日渐见顶下行的情况下，多种业务协同推进，不仅能够“集中力量办大事”，而且也为未来增长培育更多的有生力量。

从开发业务来看，原来以四大区域为主，各个区域为了赢得竞争优势，在本区域最大限度地扩张规模。房地产上行期，这一打法让万科可以持续保持规模优势和竞争力。

由集团整体统筹，可以根据各个区域的经济发展、人均可支配收入及市场去化等实际情况，进行有针对性的投资，最大限度保证了投资精准度，降低了区域市场下行带来的风险。

从整个集团业务来看同样如此，目前单纯的房地产开发业务已经很难获得地方政府青睐，而辅之以多种业务协同配合，有助于提升在机会城市的胜出几率，同时也可以协助多元化业务共同发展。

本文来自微信公众号：经济观察报 （ID：eeo-com-cn），作者：田国宝

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