科技企业欧洲出海，有哪些坑？

2024，相信每一位中国创业者，都感受到了身边如火如荼的出海热潮。

经过多年的工业与市场化积累，今天的中国创业者无论是技术能力、管理能力，亦或是企业家的精神，都已经集聚了巨大的势能。面对国内市场越来越卷的现实，以及30年高速增长的惯性与渴望，出海似乎已不是个选择题，而是必选项。

纵观历史，每当某个新兴经济体在增速放缓之时，也恰是其出海的最好时机：70年代美国石油危机之后，伴着电视机等新媒体在第三世界攻城略地，以可口可乐为代表的美国品牌才真正迎来了全球化的快乐时光。

而我们的邻居日本也是在“广场协议”后，因房地产收缩、消费降级叠加人口老龄化，导致本土投资机会减少，开始转向海外寻找机会——这可能是中国读者更为熟悉的故事。

不过这个故事的另一面，是日本40年间在国境之外，已悄然布下了一个渗透全球的产业帝国。按日本产经省的统计，截止2020年，所有拥有海外业务的日本公司中，海外收入对其总收入的贡献率为70%，每年稳定为日本政府贡献GDP的10%；而这其中，中小企业以76.%的占比成为了当之无愧的出海主力。

当初看似被迫的选择，反而成就了一大批盈利能力极强的国际化企业——从这个角度来说，理解出海，可能对于这代中国创始人同样有着不同寻常的意义。

基于此，险峰“中国科技企业出海系列沙龙”第一站欧洲，我们请到了一群扎根欧洲的资深老炮，聊了聊他们眼中的欧洲市场。

我们请到了：

王晓北：连续创业者，20年国际电信行业销售经验，30年欧洲工作、生活、区域代理经验。

Ricky Ma：前大疆、追觅欧洲区负责人，现某上市新能源企业欧洲事业部负责人

赵子怡：OCO亚太区战略合作伙伴总监，7年项目管理经验

杨晗婧：风险评估专家、前全球知名风险管理公司长三角负责人

为了保证内容的原汁原味，我们对嘉宾的发言进行了匿名处理，并打乱了顺序，请勿对号入座。

一、出海第一步：先问问自己为什么要出海？

A：这几年我也陆陆续续帮很多国内科技企业开拓欧洲市场，从企业本身来说，这些公司都非常优秀，轮次也已经比较靠后，有的可能马上就要去香港IPO了。

但即便是这样的企业，在跟他们的高层沟通过后，至少我个人感觉其实他们并没有准备好，大家多多少少都有一点机会主义的心态，就是他虽然想出海，但希望把成本和风险控制到最低，只想摘最低垂的果实；而在这个过程里，如果他稍微被烫了一下手，收回去就再也不伸出来了。

所以我觉得大家在决定出海前，一定要先把这件事情想清楚，自己企业的画像是什么？出海是不是真的契合当前的发展战略；而如果一旦下决心做了，就一定要有准备足够的资源和预案。

有时候我们出海或许是出于被动的选择，但不应该用被动的心态来干这件事。

B：非常赞同，出海可能是今年的一个大趋势，但据我的观察，这里面很多人其实还是随大流，只是觉得现在国内太卷、生意不好做了，所以每次我和国内的企业家交流，都会问他们一个问题就是why？你为什么要出海？

要知道你已经在国内生活了几十年，你了解中国市场，你有你的人脉和语言优势，出海后你面对的是一个完全陌生的市场，可能你之前都没有来过这个地方，你凭什么觉得自己比当地人更有优势。

所以我觉得，大家还是要保持一个清醒的头脑，如果说你的业务本身就是内向型，那就踏踏实实focus在本地市场，即便未来行业再卷，你也要努力卷出来。

实际上几乎所有出海成功的企业，都是本身已经在国内做得很好后，才进行的全球化，而不是说我卷不动了，想找一个轻松点的地方躺平，实话实说海外并没有比国内更轻松。

举一个具体的例子：以前的国货出海，尤其是一些科技类消费品，都是走电商渠道，但现在线上流量越来越贵，竞争越来越激烈，很多人就开始关注海外线下。

年初我跟一家头部的3D打印公司交流，他说自己想做线下，进欧洲的大卖场，因为他从线上已经做不过别人了，现在的新品牌产品力跟他差不多，但人家价格更好。

我说相同的技术水平下，你价格竞争不过别人，那你应该投入精力搞研发，让产品力更强，而不是想当然地认为线下就能弥补线上的损失。

能进线下的一个前提，是你卖的是一个面向大众的产品，3D打印本身是一个小众的垂类，和早年的无人机很像，没有大基数的用户客群，在消费者都不了解这个品类的情况下盲目进欧洲大卖场，最终就只能是被退货，最后低价清库存。

所以我建议他可以先找几个海外线下的合作伙伴，联系一些当地的workshop工作坊，或者一些COS党，先提升品牌在这些圈层中的影响力，同时通过研发提升产品力，而不是说随大流地去挤海外线下。

其实这几年，很多出海品牌都犯过类似的错误，就是觉得线上太卷，一心想进线下，但一不了解海外市场的生态，二也不知道具体打法，反正我就是要进线下，结果白白花了很多冤枉钱。我觉得出海也是同样的逻辑，一定要看好你手中的牌再做决定。

二、散装欧洲：分公司该如何选址？

险峰：欧洲看起来是一大块市场，但其实东南西北欧完全不一样，对一个中国公司来说，确实挺难抉择的，往往不知道第一站到底应该去哪，大家觉得应该分公司放在哪里合适？

C：欧洲市场确实很大，一共50多个国家，欧元区也有20多个国家，所以它非常复杂，应该从哪里入手？我的一个建议是“农村包围城市”。

比如英国、德国、法国、意大利、西班牙，这些是欧洲的核心市场，传统大蛋糕，经济发达，人口基数也高，看上去很美好，但问题是所有中国公司都在里面厮杀。

其实欧洲除了这种大市场以外，还有很多这种小而美的机会，它可能是市场不大，想象空间也不高，但是对于初创公司却是很好的机会，可以用产品力和性价比很快抓到核心客户，这其实是中国创业者最擅长的。

举个例子，比如你是做汽车供应链的，那不一定上来就要做德国市场，或者说即使在德国设立了子公司，但其实你可以此为中心辐射整个欧洲的业务，大不了就是出差嘛，看哪个市场有机会能起来，再把有限的资源集中投入进去。

所以虽然欧洲很复杂，但是我们中国企业更灵活，可以去花很多时间去试错，而不是说我一上来就把所有的东西都 all in 在某个国家，直接在当地搞一个很复杂的公司架构，招了一堆人，后续再想撤都难，资源上也不是特别有效率。

D：一般来说，选址会从四个维度来考虑：

第一是成本角度，公司放在德国或者东欧，你要支付的工资、税率和员工福利肯定是不一样的；第二是招聘的难度，如果你需要招大量的专业人才，这些人才一般会集中在哪里？

比如新能源企业出海，大部分人会把分公司选在德国：其中，柏林是德国的首都，这个自不必说；慕尼黑拥有最多的新能源企业，人才池也最大，所以很多新能源车企会把欧洲总部放在那里；而法兰克福是很多中资企业进入德国的第一站，因为那里有最多的中资银行，离钱最近。

还有就是这几年崛起的杜塞尔多夫。目前北威州对中资企业的招商态度，我觉得在德国各州里是最友好的，像华为，包括很多的消费电子类的企业，基本上都被虹吸过去了，所以很多人也会考虑杜塞，招聘和生活上都比较便利。

第三是交通便利。一般情况下，把人放在同一个地方会比较好管理，创业公司不可能在英法德意每个国家放一个分公司，那样每年光做报表都要累死。

肯定是把人放在一个地方，让他们全欧洲的跑，每隔一段时间再把人聚起来开次会，顺便搞搞团建，增强团队的凝聚力，这样早期差旅可能会多一些，但综合成本是最低的。

第四是风险，包括当地的法律风险和地缘政治风险，欧洲总部一般还是建议大家放在欧洲核心国家，政策相对会比较稳定。

如果是东欧的话，政府改选往往会带来市场政策的重大变化，那后续会不会有制裁？会不会有政变？都需要考虑在内。

还有一种策略就是靠近你的合作伙伴：比方说你在某地已经有一些业务，那可以先把分公司放在附近，围绕着你的合作伙伴来开展业务，让他们介绍一些新业务，做一些市场调研，甚至可以从他们的团队里直接招人。

E：我觉得初创企业选址还是要以项目为抓手，没人会说我出海就是抱着学习的目的去的，就是纯扔一笔钱去试试水。

所以无论大小，你都要先有一个项目作为的决策支撑点，然后再通过这个项目，逐步衍生出更大范围的业务，具体打法还是取决于你产品自身的特点。

比如北欧和西欧很类似，是一个偏高端市场，如果你的产品竞争力不够，就很难进入，但是东欧南欧就会相对简单一些，所以你产品的市场定位是怎么样的？高端中端还是低端，首先要有一个客观的认识。

其次是市场空间是不是足够大？比如很多欧洲国家个体都很小，所以即便是你产品有竞争力，但如果盈利天花板很低，那设立分公司也不一定是最经济的选择，需要通盘考虑。

三、招人的那些坑：海外“一号位”，画像应该什么样？

F：我觉得“一号位”最最重要的能力，是要获得老板足够的信任。

举个例子，同样两个人，A跟了老板很多年，或者说是一个老板最得力的助手，被空降到海外分公司担任负责人；B是一个从当地重金挖过来的职业经理人，只以我看过的案例来说，A成功的概率明显会更高。

可能B的优势是更懂海外市场，但是他需要很长时间来跟老板建立信任（最终也不一定能建立）；大家都是中国人应该都明白，其实对我们中国企业来讲，信任永远是一个比能力和KPI更重要的指标。

这方面其实可以参考下我们的东亚邻居：日韩跟我们文化差不多，但出海要更早，你看他们的海外分公司构架，往往一号位都是本国人，是从总公司派过来的，下面的高管和业务团队是当地人，这已经是一个比较成熟的业态。

特别是对于硬科技企业来说，因为很多业务都是to B层面的，要知道在欧洲，这些圈子都比互联网电商更加传统，是一定要靠本地人去推的。

第二，老板自己一定要花足够多的时间研究当地市场，特别是对初创公司。具体花多少时间可能没办法量化，但至少每周要拿出半天，收集下相关信息，想想下一步怎么走。之后和你的海外一号位通个1小时的电话，不一定都是聊业务。

毕竟他是你的得力干将，本质上相当于你在当地的partner，打个不恰当的比喻，你们就应该像两口子一样，肝胆相照；而不要总端着老板架子，想着说招一个人，他能代替我把欧洲业务做好，我只要每月听一次汇报就完了，这样肯定是不work的。

此外，老板本人也要多出去看一看。欧洲是一个展会型地区，你每年可以去个一到两次，就当是去看展了，不要只靠线上沟通，而是要面对面去聊，了解分公司团队成员的大致构成，以及在当地招人的情况。

古语讲三人成虎，你的一号位孤悬海外，我们往黑暗一点说，如果经常有人给你吹耳边风，讲他的坏话，可能互相的信任感慢慢就会失去。

反过来说，对于这个一号位来讲，如果你是在当地入职的，我建议你赴任前至少要花三个月到半年，泡在总公司里，跟老板深度交流，跟未来所有可能产生业务联系的部门一把手交流（财务、法务、产品研发等等），因为你的信任不仅是建立在老板个人之上，也建立在这些负责人身上。

只有你真的跑过，当你在海外呼唤炮火支援的时候，大家才会愿意去支持你。

总之，大企业更需要一些强硬的管理措施，但初创公司大家的关系更像是夫妻或者兄弟，大部分问题真的只是沟通的问题。

具体到招人这件事上，如果你决定外招，那就要慧眼识人，然后给予充分信任；如果你决定空降，那就调一个信得过+学习能力强的人，这是我的建议。

G：个人觉得，一号位的选择一定要慎重，一旦选错的话，后期的成本会非常高。

举个例子，华为是中国出海最成功的科技公司，但它当年也经历过三个阶段的迭代：第一阶段，当时华为内部对出海也没什么信心，所以倾向于在当地找资深背景的专业人士，但是这波尝试基本都以失败告终，最大的问题就是老外对华为企业文化的认可度不足，双方产生巨大的隔阂，最终这批人都离开了。

第二阶段：企业想那干脆我用自己人，培养好后直接外派，但效果也不好。因为很多人出去之后不一定能适应海外的文化，面对新的环境也不一定能快速调整自己，最后导致良莠不齐，也淘汰了很多人。

到第三阶段，华为已经充分意识到了文化的差异性，不管你是华人还是老外，也不管你的履历有多高端，我首先要看你是不是能够真正嵌入到我的企业文化里。

华为在北欧地区有15个首席代表，里面只有两个是外国人，但这两个人最大特点就是对华为文化高度认同，不是那种开会喊喊口号的，而是发自内心真正的认可。

作为中国一方，华为也给予了这些人足够的宽容，其实文化冲突不是只有老外，跟当地的华人也会有，但是只要你真心认可我的企业文化，我就愿意给予你足有时间磨合，这种磨合出来之后队伍往往是最有战斗力的。

第二个例子是我一位企业家朋友，他两年前在东欧收购了一家重型机械厂，在当地生产电动大巴，目前他人已经搬到欧洲定居了，整个工厂里只有三个中国人，其他全部是当地人。

但是我去访问他的时候，看到一个让他也很无奈的现象，就是基本下午到两三点，所有工人和高管就全都回家了，当地人觉得只要我今天的工作做完了，那就可以下班了。

类似这种文化上的差异如何去适应？对国内的管理者是一个很大的挑战，欧洲这边有工会，也有很多法律的约束，所以你不能完完全全按照国内的处理方式，因为否则一旦和员工产生法律纠纷，会造成很大的社会影响和麻烦。

H：中国人有句话叫师夷长技以制夷，很多中国公司非常喜欢找老外做分公司的一号位，用老外的手段去打老外，这其实非常有道理，但是在老外的选择上也有很多坑，这里我分享两个案例。

首先是某互联网企业，2015年成立，2017年时它想要进入了德国的市场，也就是说刚成立两年它就开始出海了，这个速度是非常快的，所以很多准备工作也很仓促。

当时他们选择的“一号位”是一个老外——但这个人不是德国人，而是一个澳大利亚人，然后这个澳大利亚人又在当地招了很多德国人，于是这个一号位和本地团队，和中国总部之间，就出现了各种各样的沟通障碍和矛盾，其实想想也知道，这三方连母语都不一样，很难不出问题。

所以，这家分公司很长时间都处于一个管理真空的状态，在互联网这样一个快速变化的市场里，这样的缺陷几乎就是致命的，很大程度上也导致了这家公司出海的最终失败。

后来我问国外这边的HR的朋友，这个澳大利亚人你们当时是怎么招进来的？他们说是通过一家英国的猎头公司——大家可以想象一下，一家英国的猎头公司，给一家刚成立两年的中国科技企业，找了一个澳大利亚人来做德国分公司负责人，这件事显然是有问题的。

不过这就是现实，因为很多初创公司没有华为这样的海外人才梯队，也没有外派高管的能力，他的一号位必须在本地招募，这是没有办法的事情。

但同时，这件事又一定不能急——虽然有点马后跑，但是我想说越急越容易犯错误，特别是欧洲这样一个复杂且长期的市场，挑选本地负责人一定要慎之又慎。

再讲一个正面的例子：某新能源车品牌出海欧洲，他们德国公司的总经理，这个人之前是某韩国汽车在德国业务的负责人，曾在90年代来过中国，负责当时奥迪在中国经销商网络的搭建。

换句话说，这个人在20年前，曾经帮助德国人开拓中国市场，现在20年后，他又帮助中国人开拓德国市场——我不知道这家企业最终能不能出海成功，但至少从招人的角度看，这是一个非常好的人选。

当然，要找到这样的人并不容易，要靠机缘巧合，但磨刀不误砍柴工，只有你的一号位找得好、选得好，后面很多事情才会变得顺利。

四、“招商引资”：如何与当地政府打交道？

J：国外的“招商引资”，和国内区别还是挺大的。

首先是目的不同：国内政府可能主要看重企业未来的利润和税收贡献，但国外更关注的是社会层面，看你能给我当地创造多少就业——这是他们的首要目标，也导致双方在具体政策上的不同。

比如国内的话，政府都在补贴高科技产业，企业可以跟政府谈条件，你给我多少钱，我投多少钱在当地设厂，双方更像是平等的做生意。

但欧洲则完全是按照产业规划走的，不存在哪给钱多我去哪的逻辑，这是中企出海一个很大的误区。

举个例子，比如德国的勃兰登堡州想发展新能源产业，他就会对相关企业提供一定的政策优惠，但隔壁州如果没有类似的发展规划，那就真的就一分钱补贴都没有。

再比如氢能，为了鼓励相关产业，欧盟层面会对氢能有一部分补贴，具体到国家层面（比如德国）也有一部分，到州里可能又有一部分；如果是在国内，这三部分的钱企业都可以拿，但是在欧洲的话，同一个项目你不能同时申请三笔钱。

另外，由于欧洲本地政府并不以创造税收作为唯一的评判标准，所以他们的招商更像是为双方提供一个信息交流和平台，同时保证当地社会、营商环境的生态和谐，而不会去干涉企业的业务和具体项目。

所以这几年，有很多中国的新能源企业跑去德国，问当地政府能不能介绍一些项目方，这时政府就会很懵，不知道怎么回答。

因为对政府来说，你有什么流程上不懂的可以来问我，但是具体项目怎么找，订单在哪里，那是你企业的事情，和我政府有什么关系呢？

这也就要求我们中国企业，一定要深入到当地的community，跟这些行业的从业者交流，才有可能拿到具体的项目信息。

K：我稍微泼一点冷水，具体到某些区域，先不要提政策优惠，我想先强调一下地缘风险。

比如5年前中国人在北欧创业，还可以申请当地政府的创业基金，但现在可能你连在银行开户都比较困难，所以整个大环境的变化，对企业微观层面的影响还是挺大的。

就像刚才另一位嘉宾说的，现在的世界是从全球化走向区域化，这在历史上也不是第一次发生了，我觉得以后商业行为的最终边界可能就是政治的边界，在政治边界越来越缩小情况下，企业的腾挪空间也会越来越有限。

当然从商业角度来讲，出海的机会依然很多，至少现在大家也是积极应对风险，而不是躲避风险，但是无论如何，风险就在那里，我觉得在我们做出决策之前，心中还是要对风险充满敬畏。

五、品牌策略：应该强调我们是made in China吗？

L：我觉得还是要分行业，比如现在全球80%以上的光伏和储能生产制造都在中国，Made in China 其实是一件无法回避的事情，不会有人说我非要买一套德国生产的光伏面板，因为根本也找不到。

站在欧盟的角度（尤其是德国），这几年又有能源转型诉求，所以他们实际上也欢迎中国品牌，但他们会更欢迎中国品牌过来做投资，最好在当地建个厂，创造就业机会，而不是搞所谓的“低价倾销”。

尤其是今年，一个标志性事件是瑞士Meyer Burger关掉了自己在德国的光伏工厂，因为他们竞争不过中国企业，所以现在很多声音都希望欧盟出台法案，对中国的光伏和储能进行制裁。

但是站在当地用户和代理商的角度，其实对原产地并不太在意，早年间欧洲人会觉得中国制造=便宜+质量差，但这几年Made in China反而代表着质量很好的产品，用户的吐槽主要是在售后环节，希望中国企业能用更本地化的方式与自己互动。

比如一个荷兰人，虽然他大概率也会说英语，但他也希望客服用荷兰语跟自己交流，他打开你的官网时，希望能看到荷兰语的页面。

品牌出海不是我换一个外国名字这么简单，而是哪怕用户知道你是中国品牌，但只要他遇到任何问题，打个电话就可以有人上门帮他解决，特别是对于To B类的业务。

举个例子，光伏和家储之前我们做过调研，消费者其实对品牌是没有认知的，90%的用户是看邻居家屋顶装了哪个品牌，然后互相推荐，这类品牌的影响力更多聚焦在渠道层面，不在终端消费者，而渠道商会比消费者更关注品牌整体的setup能力，更需要本地售后团队的支持。

之前大部分中国企业都是工厂型，可能展会上认识几个欧洲贸易商，然后一手交钱一手交货，类似于一个批发卖货的生意，那时完全不会考虑品牌；直到近几年，以智能手机、新能源为代表的一批中国企业，才真正开始在当地设点招人，搭建售后服务和技术工程师团队，以本地化的方式来运营品牌，像本地企业一样真正去服务当地客户，我觉得这是一个非常好的变化，或许也是下一波中国制造的出海机会。

回到开头的问题，要不要大张旗鼓地宣传我是中国品牌？我觉得在当前这个时间点上，可以稍微收一收，可以讲我的供应链在中国，我们致力于成为全球化的品牌；因为客户层面可能觉得无所谓，但是涉及到和政府打交道，某些领域还是比较敏感的。

M：我分享一个案例，这是中国一家比较头部的新能源工程机械公司，在国内有非常大的生产基地，制造能力很强，性价比也很有竞争力，但是他选择的出海策略是OEM——只负责代工，由经销商负责贴牌和销售。

我觉得这就是一种取舍，如果企业觉得对自身的竞争力非常强，我觉得长远来说，可以考虑在当地发展自己的品牌，不过你要做好短期密集+大幅投资的心理准备。

但如果你不想背上销售的压力，只算 ROI 的话，其实 OEM 也是一种不错的策略，相当于让出了品牌价值，换取了销售业绩的回报，如果企业未来再有上市的计划，那么财报上也会比较好看。

但如果哪天你又想在当地做品牌了，相应要付出代价也要更高，所以需要创始人提前想清楚。

六、数据合规：虽迟但到，早做准备

N：数据安全是一个需要注意的点，这几年欧盟推出了 GDPR 法案（通用数据保护条例），新企业要想进入欧洲，必须符合相关的标准，对老企业也要求查漏补缺。

举个例子，过去我们喜欢讲千人千面，用大数据进行精准推送和营销，这在国内是很正常的事情，但在欧洲就会有很大问题，他们和我们对数据安全的理解完全不一样。

你的企业是不是拥有用户个人信息的使用权？用户有没有授权？是不是充分告知了用户？这些数据在你的企业内部是怎么管理的？在欧洲都有非常详细的法律规定，需要找当地的agency帮你设计合规化的方案。特别是欧洲本身错过了互联网革命，它从主观上也会严格监管外国企业，保护本土科技企业的竞争力。

所以，虽然今天在座的大部分属于制造业企业，但其实现在制造业里也有越来越多的 IOT （物联网），所以我建议在大家出海之前要有本地合规的意识，同时预留出这部分的预算。

O：我补充一点，就是合规有一定的滞后性，它可能不会在你刚进入市场时立刻发生，但总会发生。

可能你产品销售的前6个月，甚至第一年都不会遇到任何问题，但是到第二年、第三年，你的业务起量了，开始赚钱了，政府突然来要你提供相关材料。

我见过很多的企业，遇到这种情况只能翻回头去整理第一年的数据，做GDPR合规，浪费大量的时间精力，非常得不偿失，所以我建议大家还是要从源头上重视，在day1就把框架搭好。

另一个类似的是ESG，在欧洲也越来越重要，在很多行业里正逐渐变成硬性要求。

其实这些合规在底层逻辑上都有共性，就是你要在当地建立起一套长期的体系，每个环节配专人，出了问题能够及时应对。

因为你很难预判风险什么时候会爆发，但风险总会发生，如果你没有做好准备，就可能会拖垮整个业务。

举个例子，之前有一家中国的安防企业，通过某个经销商进入德国市场。他们出海的第一年，业务做得非常好，但到第二年的时候，忽然有天企业收到一个厚厚的包裹，是当地监管部门寄来的，打开之后里面全都是盖着章的德语文件。

当时企业就很懵，一打听才知道，是这个经销商的仓库被抽检，正好抽到了他家的产品，监管部门按照德国的标准对产品做了一系列测试，发现了一堆问题，要求限期解决。

这其实并不是特别大的一件事情，但他的德国经销商第一时间选择反水，直接把所有的货都退了，表示说为挣这点钱，我没必要冒犯法的风险。

这其实就是一个非常极端的例子：一个非常小的问题引发了连锁反应，最后造成企业之前的投入全都白费了。

P：这两年，我发现很多中资企业一个不太好的地方，就是大家进口的时候喜欢找所谓的“双清包税”，但实际上它就是一种低报和灰关类的东西。就像前面嘉宾讲的，可能你暂时没什么问题，但你所有进口相关的票据都在那里，等后面查到时就会很麻烦。

要知道欧洲市场的合规性在全球都是最高的，我觉得如果大家真心要做欧洲的话，就不要为了省一点点钱去打擦边球，因为长期来看，这些“小聪明”对企业在欧洲的发展是非常有害的。

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