从日本消费的“人货场”重构规律，看中国新品牌如何从0到1？

编者按：本文来自微信公众号“浪潮新消费”（ID：lcxinxiaofei），作者房家毅，36氪经授权发布。

最近，关于新消费品牌的讨论此起彼伏，一直未有定论，从日本消费品的演变之路，看中国新品牌如何重做，或许是一条值得深入研究的路径。

要研究消费，除了要关注渠道外，还有市场，内容流量和供应链侧等因素，简要归类可以分为人、货和场。

其中，人代表终端市场，即消费者；货代表产品供应链；场根据消费者的消费行为——知晓、调查、购买、取货，可以分为内容流量端和零售渠道端。

消费品品牌基本会贯穿人、货、场的各个产业链。所以在当前中国人、货、场都在大重构的背景下，相比零售渠道，同样经历过几次大重构的日本消费品品牌们的演变之路，便显得尤其有借鉴意义

因此本篇文章，会包含以下几部分内容：

1、以《日本消费社会演变史——窥见未来20年的中国》的宏观分析为基础，得出人、货、场的重构规律；

2、重构背景下，以Lucido、Pocari Sweat、三得利Hop’s等日本品牌为例，解读他们从0到1的成功秘密；

3、映射到中国，给到消费品行业的创业者和转型者相关建议

无论是战后的从无到有时代，还是今天消费高度成熟的时代，日本社会的不折叠，以及根植在民众骨子里的菊与刀的性格（收与放的两种极端），让人们可以清晰地看到消费者特征以及市场需求的演变。

因此在上一篇文章里，我将日本的市场需求变化整理为3个消费时代：

1、1950-1974的同质化消费年代，战后的一波婴儿潮赶上一波工业化大发展，造就了日本的一亿总中流时代；

2、1974-1990的大消费升级、差异化消费年代，虽然中间经历过2次石油危机，出现了堂吉诃德和大创这种靠卖尾货发家的企业，但整体趋势仍然在消费升级中；

3、1990~目前的分层化消费年代，这里不仅包含经济大衰退导致的消费理性化，还有产业高度成熟、阶层流动固化，导致日本开始出现真正的下沉市场等。同时也出现了很多其他社会问题，如少子老龄化、单身化等。

从宏观上看，虽然目前日本整体在经济周期中迎来了第三次超景气时期，但少子老龄化却让这个国家在面临当前的产业转型时，需要更多的时间，也带来了更多的不确定性。

前段时间，我一直在探索消费者的消费特征，以及其映射出的消费能力和偏好消费品属性，是否随着康波也存在着周期性变化。因为中国尚未经历一个完整的长波周期，难以研究，所以我依然选择日本。

以日本战后婴儿潮出生的一名消费者为例（日本称这代人为团块时代人群），去看团块时代人群在经历了完整的一个约60年的长波周期后，他的消费特征发生了什么样的变化。

以下为团块时代中的代表小野次郎（化名）的人生轨迹：

小野的人生中既经历了从无到有的年代，也经历了日本经济最繁荣和最萧条的年代。因此他的消费特征以消费的同质化-差异个性化-精神消费—理性化进行演变，且一直保持了下去。

因此我有了一个疑问：他身上这个没有发生循环的演变，是否会在所有年代出生的消费者身上出现呢？人的消费观念在经历过纸醉金迷后，是否都会归于理性？

于是我找来了野村综研每3年进行一次的万人大调查2000年-2018年的数据。

从数据可以看出，如果不分年龄段，目前日本市场的消费特征基本处在，既不像经济危机后那么只知道挑便宜，也不像经济危机前只知道买大牌的状态。注重利便性和品质消费这样的理性消费特征，代表了当前的市场主流。

如果分年龄段分析，下图为2018年NHK做的对于商品，你是更愿意租/借用还是拥有（类似于你是否愿意断舍离）的问卷调查，图中数据为更愿意断舍离人群占比。

我们发现，无论是团块时代的老人们（类似于中国60后），还是在当年曾疯狂讽刺团块时代贼土的日本新人类们（类似于中国80后），还是一毕业就赶上经济危机找不着工作的团块时代的儿女等，最终都会选择更愿意断舍离，而不是拥有。

但我们也发现，像优衣库这种以前素到不行的品牌，最近在日本也开始变得年轻潮流化。因为团块时代的90后孙辈们又开始重新定义消费。

因此我尝试得出了：在完整的一个经济周期中，无论人是在哪个阶段开启自己的周期，最终都会经历回归理性而不是继续一个循环的结论（如下表）。

这是一个比较大胆的猜测，也对应着马斯洛需求理论的层次演变逻辑。这个结论现阶段适用于日本，但中国的情况明显更为复杂。此后我会在书中来完善这个结论并给出中国“人”侧的精确解。

身边很多朋友认为：日本在互联网领域，尤其是内容流量端的玩法和势能，基本全面落后于中国。其实并不全对。

NTT DOCOMO本应成为日本内容流量端的王者，只不过被乔布斯的一部iPhone打到了青铜：

早年做手机的人都知道，日本是世界上第一个商业运营3G网络的国家。

2000年左右，在大部分中国人还依然把手机作为打电话和发短信工具的时候，日本功能手机就已经可以看新闻、用手机钱包、下载音乐、玩游戏、看电视和坐地铁了，日本满大街都是当时还很时髦的二维码。

远在苹果做手机以前，日本的NTT DOCOMO的i-mode就已经是一个“网络服务——终端——平台——业务——渠道”的完美封闭体系了，这是一套和苹果App Store+iPhone体系高度相似的封闭体系。

然而在2008年，当智能手机被引入日本后，日本原有的以运营商体系为中心的移动互联网格局被深刻颠覆，这和发生在中国的事情非常类似。当时日本称之为黑船事件。

后来和中国不同的地方在于，在日本尚未出现自己的头部内容流量企业之前，苹果、谷歌、facebook、line已经稳稳地站住了日本市场，这也一定程度抑制了日本出现自己的势能强如中国抖音、快手等的内容流量渠道。

而上述这些公司，除了苹果，其他的基本在中国连羊毛都没有褥到。

在这些外部列强的打击下，日本的线上内容流量端的势能起不来，零售渠道变现自然也很难起来。当然除此以外，也有其他如人力成本高，线下零售产业格局高度成熟等原因。

所以，电商在日本和在中国能讲的故事完全不一样，成本、效率、用户体验哪个都算不上极致。

尤其是一单20块左右的配送成本，注定了日本的线上业态基本上还是起到“one stop shopping”和解决品类稀缺的作用，来和线下便利店明显区隔开，所以生鲜电商也基本没戏。

再加上做内容流量的基本不懂货，冒然切进去基本没有不赔钱的。所以，即使是家喻户晓的日本cosme（小红书的日本原型），其业务场景虽然和品牌零售紧密关联。

但它定位依然非常清晰——日本最权威的美妆排名机构，即使有几家cosme store，但也是帮品牌方做marketing的成分更多一些，自己基本不线上卖货。

到这里，关于场的内容流量端，日本的情况就不多赘述了。大家还是放眼中国。这里主要想讲是零售渠道端，这里面有太多中国企业需要向日本学习的地方。

零售渠道重构的2个小规律：

1.品类综合体业态和垂直业态的交叉演进，每一次演进都是对场和货的成本结构优化

2. 抗周期业态并购不抗周期业态

根据个人研究发现，零售渠道的发展是有周期的，它的开启根源是由康波周期的主导——技术创新导致，但增长和子周期房地产投资周期密切相关。

长波上升期，技术创新带来产业结构的升级改变，催生新的消费需求。同时新领域的投资活动变得活跃，带来大量新的产业人口，收入水平提高，城镇化水平变高，相应的零售业态出现并繁荣。

同理，长波衰退期、房地产投资周期的衰退和萧条，也会使相应业态消退。如日本1974年的石油危机，1990年的经济危机，是主流业态从百货、GMS、品类杀手店，向便利店、百元店、尾货连锁、SPA业态转变的关键节点。

但这个过程通常是不可逆的——根据人中消费者的消费观念最终会回归理性且不可逆，以及受房地产周期影响较大等因素，决定了其发展趋势必然是向品类和供应链结构优化（成本降低和效率提升），使模式朝更为抗周期的方向演进。

因此可以推断：以目前日本零售渠道演变情况看，后期基本以抗周期业态并购不抗周期业态为主，且打下沉渠道的企业在模式上，有着天然的抗周期性，因此将在其中发挥重要作用。

在日本，事实也确实如此：如堂吉诃德（折扣店）对长崎屋（GMS）的收购，7-11母公司7&i（便利店）对西武（百货）的收购等等。

当然这里也会有另一种情况，不抗周期业态为寻求更稳定的现金流，来穿越经济周期而对抗周期业态进行的收购，如永旺（日本最擅长并购的GMS）对ministop（便利店）的并购。

从投资角度来看，这里也暗示了在中国，零售渠道将不会再是VC机构的主战场，在这里PE和企业战投将发挥主要推动力量。

关于演进，这里体现在品类综合体业态和垂直品类业态的之间的交叉演进上，每一次演进都是对场和货的成本和效率的重构和优化（如下图）。

这里说一个案例：无印良品。MUJI作为日本著名生活方式类SPA业态企业，于1980s由日本的Super Market（也称GMS）西友的PB部门分拆独立而来。

1970s日本的GMS业态受品类杀手店冲击，以及石油危机导致的房地产危机影响，将【开发自有品牌】作为优化成本结构提升利润率的主要战略。

分拆后MUJI开始以自有流量生长，并同众尾货业态、百元店业态依靠1990s的房地产泡沫破碎起飞。这是一个Super Market受品类杀手店冲击，开始做部分品类OEM，再独立出SPA品牌的经典案例。

这里有人会问，为什么便利店没有出现在图里？其实并不是因为不match。

如7-11，它在发展初期以极高开店密度的过程中，其S2B2C模式的核心依然是通过连接大量被连锁业态挤压的非连锁业态，来降低成本提升效率实现时间和距离上的便利。

并在第二阶段实现商品和服务便利的过程中，7-11开始将沉重的供配和门店管理运营剥离，注重商品企划研发，品牌，店铺系统搭建等高附加值环节，使得商业模式轻快灵活顺利穿越经济周期。

就如解方程组般，每一个使等式成立的公式都可以让人离其精确解更近一步。中国零售市场的产业整合近些年才才刚刚拉开序幕，虽然社会阶层和地域分化上中国比日本折叠很多，但万变不离其宗。

因此，除了利用上述规律结论，我也会结合如“日本-中国零售时间机器理论”等其他原创理论，在我的书中来给出复杂折叠的中国零售渠道的精确解。

这一模块主要包含产品供应链和产品本身。主要想讲对中国目前最有参考意义的：日本大消费升级时代1970s-1990s期间，日本产品供应链的结构性变化和品类升级规律。

人和场的重构，要求货端必须同时具备柔性能规模化生产能力，日本的综合商社成功解决了这个问题：

消费升级过程中，泡沫经济前人和场的重构，使得供应链在整个产业链中的角色定位发生变化。市场需求、渠道和品牌的多样化，除了要求品牌方和供应链端能持续不断开发新品外，也对供应链柔性和规模化程度提出了更高的要求。

但由于日本市场规模的局限，以及上游极力维护的互不抢生意、温水煮青蛙般的佛系竞争环境，导致日本的供应链并不柔性，也不具备强大的产能。

有一些供应链细节上的建议，可能会帮到一些想找日本供应链做货的品牌方：

一般日本的工厂，都会提前一年规划好下一年度所有生产流水线，且无论如何都不接受抢单、改单、插单等在国人看来再合理不过的请求，这是不柔性。

其次，以个护行业为例，月度产能能上百万件则可以称得上日本顶级大厂，这在国内只能算是中等。所以想找日本供应链来做货，以快手散打哥一小时的带货量，这家工厂可能得满负荷运作一个月，这是无大规模生产的能力。

因此这必然导致供应链的反应速度明显慢于市场，一旦遭遇经济下行，上游的弱抗周期性会被进一步放大。所以怎么办？

这时候商社（小规模的叫问屋）作为产业链中的周期缓冲者，开始去维护这种平衡。

这两者早年都是批发商的角色，比如伊藤忠商社的雏形，就是在日本各地批发贩卖布匹的行商，类似中国古代的裁缝铺和镖局的集合体，后面做大做强后开始出海做跨境贸易，品类扩大到整个大宗商品领域。

出海的第一件事便是市场调查，日本的商社在信息收集和研究方面做的极其solid，以至于二战时期日本军部的中国作战地图都是日本商社所制。因此战后商社在其贸易主业务线上，也延伸出了供应链咨询业务和海内外并购业务。

时至今日，日本头部商社在并购层面的实力和影响力，也并不弱于日本高盛、J.P. Morgan等头部投行。问屋规模较小，他们的作用基本就是压存货和提供供应链金融服务等，大多都没有延伸出更高维的能力。

因此这种在中国早该被东哥做B2C干掉的中间商，在日本活的风生水起。他们靠着比渠道商和品牌商更solid的市场研究，更广的资源面和更强的资源整合能力，作为供应链和品牌&渠道商的库存缓冲地带，牵引着他们往前走。

因此在面对多样化的市场需求下，商社便能不断地对供应链资源和品牌&渠道资源进行集中，分发和匹配操作，成功解决了这个问题。

中国目前人和场变化的大方向和日本当年很类似，但目前所见的中国货层面的重构基本都是由场发起。其实日本的商社演变模式里隐含着另一条更适合中国的路径。

另一方面，就是品类升级规律。从日本市场上的品类成熟度来看，日本的消费品品牌和零售渠道一样，它们的出现也都平均比中国快了近20年。

日本的消费品品牌已经在70-80年代，便开始注重做众多基于产品本身功能以外的“ Plus+X ”升级。而且这种升级基本是覆盖所有消费品类。

这种现象和最近流行的“所有品类都有被重做一遍的机会”等观点是高度一致的。这个时期也是日本消费品品牌如雨后春笋般出现的timing。

可中国和日本不同的地方在于，日本的这波升级开启于长波繁荣期1960s，品牌的升级创新热度在1980s达到顶峰，这也刚好是基钦、朱格拉、库兹涅茨三大周期的上升叠加期。

但中国目前并非如此，加上地域之间的折叠，所以我们能看到的是众多分层式的消费现象，以及众多一二线人们看不懂的消费品品牌出现。

做产品日本企业是很强的，这里不得不提日本消费品企业的R&D能力。看企业端，对比两国头部个护化妆品品牌，以资生堂和上海家化为例：

2018年资生堂R&D费用支出约为20亿人民币/年，占比约为2.8%；2018年上海家化R&D费用支出约为1.5亿人民币/年，占比约为2.1%。

上海家化在研发占比上未落后太多，但在费用绝对值上落后甚多。且资生堂在日本已有100年以上历史，产品现阶段皆处于微创新阶段。双方差距可见一斑。

至于货这一侧的精确解，和不同品类内部存在的周期性变化，我同样会在书中详细解读。

之所以品牌要放在后面讲，是因为做品牌要关注并不同程度去参与人货场中的所有产业链。

现在大部分都在做爆款，而非品牌：

之前消费品创投圈都在讲品牌的春天来了、新消费的浪潮来了等等，其实都在说明当前是一个可以出品牌的timing。理由大家众说纷纭，不过可以看见确实有很多人这几年做品牌发家了。

不过我个人认为，这些其实离真正做成一个品牌差的还有点远，一对比就一目了然。

相比花王靠火了50年的merit系列产品品牌打造起来的花王企业品牌，这种对日本消费者长达半个世纪的心智占领，国内的生意人们更多还是处在打造爆款货阶段，只不过是披着品牌的外衣注册了个logo，然后讲了个故事强行溢价卖货而已。以高打底反正亏不了，不如赌一把。

为什么会出现这种情况。首先来讲一下做品牌和做货的区别：

中国这一波品牌的重构力量主要来自于人和场：

前几年，中国外环境，以及国内内容流量端和渠道端的变革，重新定义了品牌的价值链，所以自然诞生了很多利用品牌价值链中，1个或几个价值链重构机会变现的生意人，打爆款卖货便是一种。

拿品牌的单均经济模型来看，其中非常重要的获客为例，它的模式也不断地被周期性的颠覆和重塑。

从早期qq生态，到综合电商，到垂直电商、微信，到后面的社交电商、头条系、快手系，各种下沉app，各种新的流量洼地被不断发现。但我们发现单纯的内容流量端很难建立自己的长期壁垒。

因为人一直在变，在人的分析中，即使在日本的衰退的20年里，90后的日本年轻人也依然会否定他们团块时代的爷爷奶奶和当时被称为日本新人类的60，70后父母，去重新去定义自己看待世界的方式。

人的强流动性导致内容创业企业竞争力的脆弱和不稳定性。因此在用户心中树立平台品牌甚至是某种精神信仰至关重要。这里就需要通过众多外延式服务来制定规则，像搭建城邦一样去构建生态体系，来对抗人随时间的流动。

所以很多内容流量平台如快手着急要做电商，除了变现，也是要在消费者心中，多打造一个值得愿意在上面花钱的企业品牌。这个企业品牌后面，不仅有我喜欢的网红，也有供应链，有品牌。

它原本虽然就是一个不稳定的直播平台，但如今正在和众多有信赖标签的资源产生连接。因此它也逐渐在人心中有了信赖标签。

但这又会遇到另一个问题，这种产业链延伸必然会遇到场中的航空母舰。这种跨界竞争起初双方未必都能察觉到对方的存在，未来内容流量端航母和零售渠道端航母的碰撞，将会非常有意思。

兄弟，你做无限极了吗？你知道权健为什么会挂掉吗？

公海里的玩家大家都很熟悉了，这里我再讲下微商。其他社交电商模式，如网红直播的分享型卖货，都会在书中讨论。

大家对微商的体系很好奇。投资圈几乎对其鄙夷至极，除了赛富、君联等机构之外没几家敢碰，下沉人群有的却将其奉为神明。它确实帮助众多渠道/品牌方在流量被头部电商平台垄断时代实现了0到1的积累。

早期微商很多淘系以及线下做保健品传/直销的人过来的。腾讯为了保证用户对微信的产品品牌信仰，尽可能避免它和任何会消耗它credit的商业化行为挂钩。

所以2014年微信起飞的时候，还只是一个相当封闭的只能形成内交易闭环的流量体系。

因此，只靠内循环就可以赚钱的传销模式，披了产业升级的外衣后便开始在微信里野蛮生长，借着渠道推广的红利，大肆收割非互联网时代原住民流量。

即那套做完美、安利、无限极、权健的分销逻辑基本没变，还是那波人，甚至有的连货都没换，也就换了个渠道而已。原本坑全家的传/直销模式就又成了“还看不懂？隔壁老王又月入百万”。

但很快，在微信里做传销大户就被封杀了。但有一些像环球捕手，在大清理前便顺利地把流量从微信体系洗到了app里逃出生天。

其实很多人是通过微商赚了不少钱的，出来告状的基本上是自己进了4万8千块的牙膏，结果发现卖不出去然后自家用1000年还用不完的人（因为这牙膏打的是一家半年用一支，基理是巨能起泡）。

微商的特点在于，它的模式游离于做品牌和卖货之间。它并没有通过传统的产品品牌过度到企业品牌，而是像日本企业那样先树立企业品牌/模式品牌，再反向去打产品品牌。

但微商的货做的并不扎实，这也恰恰为后来微商流量断崖式下跌埋下了祸根。所以在收割流量的时候，微商的大部分套路都是围绕如何去掩盖货不行设计的。

这也从侧面体现了微商体系在渠道和营销层面的极强能力，这里只讲几点：

1、微商品牌大部分无深厚的产品研发实力，成本很低，毛利极高，大部分在80%以上，研发能力不足，但会通过打造炫酷可是不实用的功能，以及营销手段来弥补。

2、会销为主要的外部营销方式。将企业活动和国家活动，企业战略和国家战略进行关联，大部分比较勉强，极端的会PS国家领导人照片。短期内迅速建立企业品牌来反向构建消费者对产品品牌的信任。

3、类传销式多层裂变。营销层面会制造一些假繁荣，会销当天当场拉新，如2000元租一辆宝马当着大家面发奖。

4、为什么会挂掉：货不行，品效不合一。小代理的终端货源无法被进一步推销，且商品太贵也不会被自我消化掉，最终导致恶性循环。赚了钱的人带着代理转移平台，原有体系崩塌。

5、未来转型方向：微商的本质依然是s2b2c模式，它在渠道和营销上的能力基本已到极致。需要在货上下点功夫，或者早期微商做电商渠道转型（相当于重做一个品牌/渠道），微商网红化，网红微商化都是很好的方向。

由此可见，这波品牌/卖爆款货的红利出现不是没有原因。那我们也来看一下同样在重构背景下，日本企业是如何做品牌的。

首先讲一下传统意义上的品牌价值链：

从市场研究定位开始—选品—原料—研发设计—生产，然后同步进行的（定价、渠道、市场营销、品牌IP运营）等，虽然很多人说现在传统的品牌方法论已经不再work，但我觉得这是战术层面的不work，而不是战略层面。

要从0到1做好一个品牌，并不需要你抓住人、货、场中所有的最效率的重构方式，只要抓住一个做到极致便有机会突围。1到N的阶段，再去把其他模块最新的重构模式补齐，以防止其他小品牌用同样的方式来革你的命。

1、品类创新案例——Lucide（货的重构）

利用货层面的重构完成0到1的方式，主要聚焦在2个层面：一个是新品类创造，一个是原有品类创新升级。这里举日本Lucido男士理发品牌的案例。

Lucido简介：Lucido为知名男士个护品牌Gatsby的母公司Mandom推出的一款无香味男士理发产品，是日本消费升级期的第一款成名的无香味男士化妆品品牌。推出后8年内，品牌年销售额达到近200亿日元（折合14亿人民币左右）。

先科普一下日本的男妆行业发展演变：

1、男士专用化妆品品牌在日本的出现是在1960s，也就是日本战后婴儿潮出生的人成人后的那个年代，基本可以类比为中国60后成人后的1990s。

但当时刚出现的产品品牌定位，是实现最基本的个护功能，比较知名的是狮王的Vitalis定型水（Vitalis现在市场上依然在卖）和资生堂的MG5（一度占了资生堂销售额的10%），都出现在日本的1960年代。

2、此后进入的大消费升级期，日本的团块时代人群开始成为市场主力消费群体，这个人人爱美的同质化消费时代，男士化妆品产品重心开始从个护向美妆转变，以Mandom，Gatsuby等品牌为主。

3、此后比团块时代人群晚10多年出生的新人类人群开始掌握时代话语权，他们看不惯只知道努力拼搏收集三大件的团块时代的消费观，对信息大爆炸，品牌大爆炸感到厌倦。

这种否定使得整个市场的风向又重新由美妆转移到个护，以资生堂于1980年开发的Auslese男士护肤品牌为起点，一直延续到泡沫经济前夕。只看消费升级这段时间，我们可以发现这里面存在的品类的周期性变化（如图）。

Mandom公司开发Lucido的年代是在1989年，当时日本的经济泡沫到达顶峰，各个品牌都在疯狂扩充自己的产品线，品牌创业热度极高，所有消费品都有被重做一遍的机会的概念也正被传遍大江南北。

当然这对于消费者来讲是一个信息爆炸的市场环境，很容易陷入选择困难症。在这样的社会背景下，Lucido的品牌概念被创造出来：1.去“Plus+X”极力体现无香味基本功效，2. 注重产品亲和感和便利性。

对于第一点，考虑到理发产品最先要满足的基本功能为定型、整洁，要有快爽感。其他的如香味也好，包材设计也好，都是属于附加价值功能或者是和其他产品打差异化的功能，所以这里要去差异化，就得将额外没必要的附加价值功能给剔除掉。

第二点，就是对消费者来讲，是否能马上get到产品核心功能点，而不需要读冗长的产品说明书，使用时是否方便，是否能尽快出功效。以这两个理念为基础，Lucido开启了自己的产品研发之旅。

其实在女性化妆品里，无香味在当时不是一个新的概念，但在男士化妆品里却未有人尝试。但通过市场调研，研发团队发现很多男性消费者其实对“身边到处有各种各样的香味”是有规避/逃脱倾向的。

但对于当时的技术来讲，单纯把香水从配方中剔除并无法直接实现这一效果，因为原材料本身也是有味道的，所以需要彻底地将原料的味道去掉。

因此采取了以下2种方式：1.尽量采用无味的可代替材料，2.使用滤化器，并通过投资原料厂的方式让双边研发团队紧密配合。

后来Lucido发现去香味这一概念适用于所有想让头发整洁但没有香味的男女老少们，也包括此前根本就不用理发产品的消费者，于是便开始深入挖掘这类产品的潜在客群。

1993年，针对女性消费者的LucidoL上线，实际当时女性消费者只占它整个客群的不到20%，而且以男士化妆品品牌去朝女性客群切，难度相当大。一般都是反着来，而且女性会帮男性做转移消费。

比如现在的欧莱雅的护肤产品，主打女性，男性款都会写“xx for men”。但是无香味概念在女性个护品牌中基本已实现普及，所以只能打“无香味 + X”这类双重概念去做差异化升级，如“无香味+耐湿性”，即使湿气较重的天气里也可以blingbling。

此后，Lucido也尝试过将这一概念朝其他品类如沐浴露，洗发水方向应用但并没有收到好的效果，可见这一概念基本只适用于理发相关产品。

渠道选择上，Lucido选择了当时有着巨大流量红利的日本便利店渠道（当时还有百元店、折扣店、SPA类业态等渠道有很强的流量红利，但商品和渠道特性并不匹配）。

Lucido产品的快消属性，小size、功能易懂、易使用（消费者依靠self service，无需在如屈臣氏等渠道内依靠导购形成消费闭环）很适合上便利店货架。

Marketing层面，想将无香味这个概念打入人心也是有难度的。由于日本男性化妆品品牌大多都是有香味的，所以请日本大牌艺人来带货无疑很难去掉“xx艺人 = xx有香味的化妆品品牌”的传统认知。

于是Lucido找了5个国外艺人，将产品人设故意分散化，彻底将“无香味 = Lucido”的概念灌输给消费者。

消费升级过程中，我们看中国一线城市以及中部二线城市是很好的培育下一代消费品品牌的土壤。从品类来看，目前化妆品品牌创业是个小风口，其中男士化妆品又是风口中的风口。

在这个细分品类里，起初的品牌创始人一定会通过在基础功能上加N个附加价值，来创造品类给品牌定位，但其实做减法也是一种很棒的思路。尤其在行业过度差异化竞争的情况下，这种偏防守型的进攻，往往会收获意想不到的成功。

如果你成功地通过研究人抓住了货的重构趋势，做出了一款你觉得自信满满能爆的货，那接下来最重要的事情，就是找销售和推广营销的渠道。

是否能抓住渠道重构的趋势，并利用它的势能扶摇而上，也决定了品牌是否能成功。这里讲一个日本抓住零售渠道端重构起飞的饮料品牌案例——pocari sweat。

2、抓住渠道流量红利起飞——Pocari Sweat（场的重构）

pocari sweat简介：pocari sweat是日本大冢制药旗下的一个运动饮料品牌。在品牌生命周期非常短的饮料行业，pocari sweat自1980年被创立以来，作为运动饮料头部品牌至今火了近40年。且只用了19年的时间，便实现销售额破1500亿日元（100亿人民币）的业绩。

首先，先了解一下日本的饮料行业发展，看看每个阶段到底啥最火。

第一阶段：1945-1979，为行业的快速发展准备期。市场上的知名饮料品牌以可口可乐为主，这个时期主要是饮料从高级饮品向大众消费品转变的时期，品类以果汁和碳酸饮料为主。

第二阶段：1980-1999，行业步入高速发展期。随着经济的高速增长和人口快速增加，整个社会开始由大量生产大量消费，过渡到差异化消费时代。在果汁喝碳酸饮料基础上，这个阶段出现了运动饮料、饮料矿泉水、啤酒饮料等新品类。

随着伊藤园提出“茶不仅仅是只能在家/正餐场合才得喝”的概念，茶被赋予了如“随时、随地可消费”，“想喝，来一瓶”的饮料快消品属性。同时打出无糖的概念，颠覆了“饮料 = 甜”的对应关系。

日本的矿泉水行业也随着不同使用场景，分化出了众多细分品牌。上述新品借着便利店和自动贩卖机数量的激增，引爆并主导了日本的饮料市场。

第三阶段：2000-至今，行业由成长期过渡到成熟期。随着日本老龄化程度的加深，以及超中年人群的增加，消费者开始重视饮品的健康、保健等属性，此时绿茶饮料，尤其是无糖绿茶饮料，功能性保健品饮料开始变得热门。

麒麟旗下的品牌生茶，2000年的年销量突破2250万瓶，成为一个现象级存在。

下图是日本饮料行业发展演变趋势图：

Pocari Sweat的从0到1：Pocari Sweat的母公司大冢制药，其实是日本一家著名的药厂，长期生产医用电解质液。

做运动饮料这件事，源自社长在海外旅行突然联想到的一个idea：人体出汗觉得渴是因为体内电解质的流失，那是否可以做出一个成分和人的汗液接近的饮料。既然大冢制药是日本做点滴液技术的top药厂，技术层面实现难度不大，不如试一试。

既然是做饮料，那饮料品需要实现的消费者最底层的需求是什么？一个是补充人体因出汗而丢失的水分，止渴。另一个是味觉满足，甜味占多数，而且能让人上瘾就更好了，比如某幸咖啡、某茶。

做出一个成分和人的汗液接近的饮料，提出这个idea是在1980年。盐水饮料出现在中国市场是在2005年前后，但并没有火，还有其他如“饮料+营养素”等概念也都烂大街了。

但在我看来，这并不是Pocari sweat最终火爆的主要的原因。而是另外2点：1、 Pocari sweat的背后医药品制造的技术功底。2、Pocari Sweat对于渠道红利的精准把握。

一个产品是否能持续迭代出其他产品线，甚至最终形成品牌矩阵，核心能力便是研发能力，是否有一个能持续提供配方迭代的研发团队是由做货向做品牌跃迁的关键。

Pocari sweat的研发团队是做点滴液的日本顶级团队，因此打“饮料+电解质”的概念时，他们的核心不在饮料的基本功能上，而在依靠补充电解质来解渴这件附加价值的事情上。

因此其应用场景除了运动以外，也适合其他任何出汗要补水的场景，如泡温泉、饮酒过度等等，并在marketing的时候通过应用场景的多变，来极力表现自己和其他运动饮料品牌的区别。

这么做使得它轻轻松松就能和当时任何细分的饮料品牌做跨界竞争，而且在止渴这个概念上你拼技术拼不过它。不经意间，品牌的天花板被提升了N个level。

另一点是渠道。饮料的“随时、随地”的消费利便性，注定了它需要被铺设在任何一个离消费者最近的渠道。在日本，这类渠道有两种，一种是便利店，一种是自动贩卖机。

便利店大家都很熟悉了，7-11、family Mart、Lawson，这家三基本垄断了日本的便利店市场。2018年底，7-11在日本的便利店数量超过25000家，靠终端渠道的密度实现了最后一公里的覆盖。

自动贩卖机，去年我在京东做投资的时候，阿里在各种收割国内市场上的自动贩卖机渠道，但社区零售生意在中国还处在一个方兴未艾的阶段。但在日本，它的密度比便利店要高近12倍。

因此走路几十米，几百米就可以看到一个，非常便利。下图是日本自动贩卖机的台数和销售额的变化趋势图：

Pocari Sweat出现在1980年，正值便利店革掉百货和大型商超的命，进行大举扩张的年代，同时也是自动贩卖机渠道的高速发展期。

在一个有巨大流量红利的上升渠道里躺着，并和它形成良好的合作关系，是任何一个品牌的梦想。想象一下，当你的商品被铺设全日本几百万台，2米高的自动贩卖机的1.5米高度——和人们视线齐平的货架上，在仅有的30-40个sku里独占c位是一种什么样的体验。

而且这个渠道最后竟然成为了占据日本饮料界销售额30%以上的渠道。

Pocari Sweat在初期便和便利店和自动贩卖机渠道形成了深度绑定，推出后5年，年销售额便突破500亿日元（折合35亿人民币），并和伊藤园一起牢牢占据日本饮料渠道C位火了近40年。

当然，并不是所有品牌都能发现宝藏渠道，并和他建立共生关系的。大部分渠道在小时候，通常都是需要爆款且设置低毛利，及各种打折来吸引流量的。

除非品牌已经积累了部分势能可以让渠道借力，不然渠道在初期不会帮你去推新品。但过了这个规模化的timing后，渠道便开始导入较高的毛利品。

如果你是一个策略为高举高打的品牌方，要抓住的就是他们转型前的一部分timing。但大部分品牌方在选择渠道时都是跟风，看市场上流量最大的渠道是什么，或者全渠道铺设没有侧重点。这其实会消耗大量的市场营销费用。

讲完了两个大消费升级期中高举高打的品牌案例，接下来讲一个打更低价格的消费品品牌：三得利的Hop’s。

在一般人眼中，下沉市场做消费品的难度由大到小分别是：做品牌 > 做渠道品牌 > 做渠道，一层一层打掉商品和服务的附加价值。而这个品牌，却恰恰出现并火于日本的泡沫经济破碎后的时期。

通过时间机器理论，我提出了日本和中国下沉市场的诸多关联。因此这一案例，也适合想打中国下沉市场品牌来学习。

3、切中下沉需求成功逆袭——三得利Hop’s（人的重构）

首先讲一下日本的啤酒行业。1950年，日本啤酒的引用场景还是以外部业务用为主，占到75%，家庭消费只有25%。到了1978年，家庭消费占比上升到了78%。

而且相比日本烧酒，清酒，威士忌等，日本的啤酒消费量占整体酒类消费比例一直没有低过65%，可见市场规模之大。

但相比饮料，日本的啤酒行业是一个相当集中的市场。战后，占据市场份额70%以上的日本麦酒解体，分拆成朝日啤酒和SAPPORO啤酒两家公司，分拆后两家公司一直互相保持着焦灼的竞争状态。

1953年麒麟啤酒横空出世并成功超过这两家老牌劲旅，并一直保持着行业领先地位。

1983年，朝日啤酒进行战略转型，抓住了啤酒消费主力人群代际变更（团块时代人群到新人类人群的转变）导致的口味需求变更的机会（由喜好味苦重到喜好味辣+快爽感），推出朝日Super Dry系列，成功逆转。

泡沫经济危机后，麒麟啤酒为了抢回被朝日夺走的市场份额，推出了“一番搾り”系列高端啤酒，但考虑到向消费者提供高质低价的商品为企业最高优先级战略，价格设置上“一番搾り”的价格并没有比其他系列高很多，又一次点爆了市场。

下图为日本啤酒行业市场份额推移图：

可见朝日啤酒，麒麟啤酒，三得利和SAPPORO四家基本实现了市场的垄断。

1993年第一个发泡酒品牌面世（麦芽使用率小于一般啤酒的2/3，价格比一般啤酒便宜很多）。从它出现到10年后的2003年，发泡酒的年消费占整个啤酒消费的比例，已经从0上升到了39%。

2003年后，针对发泡酒的课税提升，日本发泡酒销量开始下滑。随着日本社会人口老龄化的进一步严重，无酒精酒的概念受到人们推崇，于是0麦芽使用率啤酒（日本称第三类啤酒）登场。

接下来要讲的案例是在泡沫经济后的时期，第一个推出发泡酒产品并引爆市场的品牌三得利Hop’s：

彼时全日本消费紧缩，国产啤酒品牌纷纷靠打折，把产品送入下沉渠道，市场上也充斥着大量价格极低的进口低端啤酒。各种恶意价格竞争，给日本啤酒品牌带来了致命的打击。

不过消费者也习惯了用好的东西，降级是降了，但谁都不希望用省下来的钱去买劣质的货，转也是朝极致性价比转优先级更高些。因此这种情况下，企业就必须重新去思考定义，商品价格和价值之间的关系。

三得利要做的，就是去开发一种品质口味和一般啤酒无差别，但价格又能便宜很多的产品。

既然要省钱，那首先得知道一瓶啤酒从生产到上市销售的成本结构。这里不得不提日本的酒税。

按照当时的酒税法规定，根据麦芽使用率会分为三档，一档是67%以上征222日元/升，其次是25%-67%征152.7日元/升，最后是低于25%征83.3日元/升。

像市面上的朝日、麒麟，为了确保啤酒口味的纯正（苦辣口，快爽感），麦芽使用率基本是67%以上，光是要交给政府的酒税就占了零售价的近40%。且消费者心中也会把“麦芽使用率和啤酒的好喝度成正比”当成一种常识。

除了酒税外，其他的比如原料，人工，渠道，市场营销等层面，能省的并不多。

尤其是渠道，在经济下行期，有流量红利的渠道以便利店、折扣店、百元店等为主，除了便利店该铺照样铺外，像唐吉坷德这样的折扣店以前高举高打的品牌，是很难下沉进去的。

所以如果要做一款极致性价比的产品，基本和重新做一个品牌没什么差异。不过这也恰恰给了三得利机会，仿佛进入到了一片无竞对的蓝海。

因此问题就变成了——如何使用更低的麦芽浓度，生产出一款品质口味和一般啤酒无差别的啤酒。

这里就不讲太多技术层面的专业知识。因为降麦芽浓度做酒、无酒精饮酒是趋势所向，于是1974年三得利的啤酒研究所所长中古先生就已经开始了“降低麦芽浓度但不影响啤酒口味”的研究，研究成果积累了20年，终于等来了产品走向市场的这一天。

在定价上，新产品比一般的朝日和麒麟的主流产品低20%-30%左右，一罐500ml定在250日元（相当于15-19元人民币左右，啤酒在日本是比普通果汁饮料高一个level的饮品）。

为了进一步突出极致性价比概念，根据“啤酒的商品价格价值=味觉价值+感官价值”，在味觉体验各家无大差异的情况下，就需要把感官体验放到最大。

于是新品牌名三得利Hop’s面世，逻辑为：价格低又好喝，那就随时来一罐，“Hop，Step，Jump”！

在包装上，选用白底红绿色搭配的色调突出轻快感；同时也自己开发了一个让人易识别的Hop’s大叔头像IP印在瓶身，多了几分成熟稳重的气质。非常适合当时的啤酒主流消费人群——30-40岁因经济危机而焦虑的日本salary man。

三得利Hop’s出来没多久，就在日本较为下沉的静冈县的便利店和折扣店渠道上架做测试销售。此后只用了4个月的时间，就迅速铺满了日本全国的下沉渠道。

此后为了应对竞争对手的价格竞争，三得利推出了麦芽使用率小于25%的Super Hop’s，上市仅一年便突破了年销量1500万瓶，这基本和啤酒饮料区别不大了，不过却正符合未来消费者“低度麦芽，无酒精”的饮酒需求。

借助这两个主要产品线，三得利的市场份额从1994年起的不足10%上升到了2018年的16%。

回到中国，为什么说现在下沉市场不仅是渠道蓝海，而且是品牌蓝海？

中国下沉市场的人群属性和日本的人群属性上，有如购买能力上的相似度但也有诸多差异性。一种是经历从无到有，一种是经历由奢转简。因此打下沉的逻辑通常是先触达再升级。

但对于品牌来说，一旦铆钉了价格和调性，就难以换渠道，也就沉不下去，而且一旦沉下去会很影响企业的估值（P/S维度，有品牌调性的生活方式类业态的估值比类去品牌化的百元店业态要贵1倍左右）。

比如MUJI早年在中国一线城市的定位，其实是轻奢，比它在日本的定位至少要高1-2个档次。

那如果渠道要沉下去加价率一定是变高的，但下沉渠道购买力其实并不强，所以在大家心里MUJI和LV其实划约等号，因为他们在各自品类商品的基本价值上，和县城货区别大不到哪儿。

但是在“Plus +X”的附加价值层面，它的账面价值远超出了县城人们的日常心里承受范围。真要买fancy的大牌炫耀的时候，MUJI的价格和调性又会被排除在外。

所以可以判断，如果MUJI要想真的匹配到下沉/降级渠道，基本和重做一个品牌没什么区别。

中国的下沉市场是一片很大的蓝海，这里正在发生的人货场重构让战场发生了巨大变化。而且正处于重构期的渠道，为了体现自己和传统百货商超的区别，也会去甄选有潜力的新品牌，而不是和烂大街的海飞丝一起成长。

因此这里给了很多让创业者去重新定义品牌，和传统快消品龙头差异化竞争的机会。只要做的小有名气，退路就很广。

以上，便是这次想和各位分享的内容。研究消费，日本是一个非常好的标的。尤其放到周期的研究框架里，再跨一些学科，就会发现众多看似差别很大的现象，其底层存在的众多惊人的相似性。

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