彭永东：战略是什么？

编者按：本文来自微信公众号“源码资本”（ID：sourcecodecapital），作者 源码资本，36氪经授权发布。

以下为本次演讲全文：

战略是什么？

在回答“战略是什么”之前，有个0.1问题，我们的存在对整个社会，或者是对行业和消费者创造了什么价值？

所有的战略到最后还是回归到根本问题——你为什么要存在？存在是很核心的问题，这是我们谈战略时的第一个前置思考。

战略的核心是要回答两个关键问题

第一，我们称现在所处的位置是A点，要前往的地方是B点，核心问题就是，当下的A点在哪里，我们要去的B点在哪里？

第二，我们怎么样从A点做到B点？达成B点的过程中会面临无数的挑战，需要有无数的能力建设。

从不同视角解构A点B点

第二个问题的解法是拆结构，核心方法就是从不同视角看行业。以房产交易行业为例：

第一个视角是线上和线下视角拆行业；

第二种拆法从产品线拆，分住宅和非住宅；

第三种拆法按照地域/城市维度拆，因为所有的行业都是有线下、地域属性的；

第四种拆法是按照产业链拆，比如居住领域产业链就包括居间交易、房后市场等；

第五种是按2C和2B拆，即，面对的是消费者还是行业；

第六种拆法是按照客户生命周期拆。

不同拆法的关键是怎样看当下和未来的方向。

居住领域是一个非常低频，用户交易周期非常长的领域，一套二手房交易需要超过10周的时间才能完成，在这个成交里面，线上、线下不断地切分。

比如，从Offline的视角看贝壳的A、B点：

这个行业的核心就是经纪人和服务者。所有人做战略，核心是做一个预判，即预判行业未来会有什么样的变化？我们自己判断，这个行业的服务者效率会有两倍的增长，这就是A点和B点。A点B点之间会产生差距，为了弥补差距，所有资源就要围绕这条主轴做相应的投入和建设。

再从online视角看：

我们看到中国目前约有2.5亿套房，但今天中国房产交易线上MAU约5000万，这个数据会发生什么变化？在美国同样的数据是2亿。并且随着行业的增长，会有很多Online红利出现。这个行业的互联网化比消费互联网落后约3-5年，今年出现了Online红利，用户会Online消费很多信息做决策，这是我们行业非常重要的变量。

我们认为未来这个行业一定会有online的平台，用户在上面可以获得居住相关所有信息和服务，从MAU来看会有过亿的APP，这个APP能承载关于居住的所有需求。

回答刚刚所说的A点和B点，核心是要找到B点的目标是什么？我认为B点的目标是可以跟A点的现状相互促进的。

从行业本质寻找达成B点的路径

如何才能达到B点？核心是找到行业的本质，这和今天源码资本的主题很像。

我认为产业互联网里有几个本质：

第一，是优质供给端的生意。大家都在谈C端谈B端，在服务领域的核心是需求和供给，在产业互联网里面是优质供给侧的生意，好的优质供给在你平台上，最后的结果就不会差。

第二，品质的生意。所有做得好的服务都要有品质，品质的核心是标准，标准背后是基础设施。

第三，科学管理。在今天绝大多数企业里，科学化管理在组织成长中的重要性被严重低估。

第四，价值观的生意。这个产业里价值观的选择是至关重要的。 

产业互联网是优秀供给端的生意

产业里的供需只有两种基础模型：一种供应和需求是独立、分离的；另一种是供需一体的。

我们的核心是把两个基础的供需模式融合成三组关系：

第一组是买家和卖家之间的供需，这是供需分离的商业模式；

第二是消费者和服务者、服务者和经纪人之间的供需，这是服务的供需，价值交换的是服务，这是供需分离的商业模式；

第三是我们行业独有的，经纪人之间是供需一体的商业模式，每个经纪人对另外一个经纪人来说既是供应者，也是需求者，从而在经纪人之间形成非常强的网络效应，这种模式是行业真正的本质。

比如说有一个经纪人把自己的房源放到一个共享平台以后，其他人就可以消费这个信息，甚至能基于这个房源产生合作，这就是合作网络，合作网络就是行业的本质。

行业的未来是服务者的职业化

我们认为这个行业真正的核心是优质服务者的供给。如果这个行业所有经纪人效率都能翻倍，用户才能享受真正的价格实惠，如果不能的话，这个行业不可能被扭转。我们所有资源全部都投入到了这件事情上：怎样吸引优质的服务者在平台上连接，怎样帮助他们成长？比如，我们的经纪人每年要有两次考试，我们叫搏学大考，每次超过10多万人同时进行考试，考试成绩会作为衡量专业性非常重要的指标。比如贝壳分，我认为信用是未来所有商业世界里面的硬通货，所以我们会建立贝壳分的机制。优质供给的打磨、提升、优化是一个非常重要的命题，值得投入大量的资源。

产业互联网是品质的生意

我们做事的逻辑是：如果平台能做一件事情，这件事情对消费者是好的，但对服务者是难的，服务者因为需要生存，就要被动提升自身能力。当服务者的能力提高，服务让消费者满意，就会得到消费者的正面激励，从而更愿意去做这些难的事情，就会形成一个激励的正循环。

服务行业需要形成品质的正循环。服务者是被消费者激励的，同时，被激励的服务者本身能力和业绩提升也将迈入正循环。

产业互联网非常复杂的一点是角色特别多、时间特别长、流程特别繁琐，同样一套服务流程没有SOP。但是这件事情都是未来布局垂直产业可以打造的事情，比如我们的楼盘字典、品质承诺、面向整个行业的SOP梳理和系统打造、模块化服务等，很多垂直行业都可以形成服务的API，或者可以按照数据化的方式重新被定义。

以楼盘字典为例。中国有2.5亿套房子，每套房子需要400个字段来描述。比如房子有没有飘窗，飘窗离地面有多高，有几个洗手间，每个洗手间几个窗，这400个字段有很多数据。做这件事情难不难？我们把全中国2.5亿套房子编成了楼盘字典，这件事情不难。但楼盘字典这个团队需要十年的时间才有成就感，而很多组织都是被KPI目标所驱动，不一定能穿越时间看价值，这是难的。

品质承诺也一样。当年我们做真房源的时候内部其实也遇到了类似Online和Offline两种价值选择的冲突。当时链家在北京做得不错，这个行业核心是如果房源多就有竞争优势，但互联网的核心是信息分享。有些同事认为绝对不能把信息放到线上去，这个行业就是房源的信息最宝贵，如果竞争对手也知道这些信息，我们门店覆盖的优势就没有意义了。

但这件事情消费者又很想要，这两种冲突怎么办？我认为当组织遇到这种冲突之后你信什么最重要，我们真的相信消费者第一，最关键的判断依据是消费者想要什么。于是2012年开始我们把所有信息全都放到线上，包括成交价格。

回到第一个问题，我们的存在到底给这个社会、这个行业、消费者也好，到底意味着什么？今天这个时代真的给垂直行业很多机会，今天这个时间点上真的可以在行业里建设一些基础设施。像楼盘字典、品质承诺、基础的系统、工具、服务等，都需要这一代人去把它做出来。这就是我给大家分享的第二点：产业互联网是品质的生意。

围绕核心价值的长期举措是什么？

当你看到行业本质是什么的时候，对它的投入不是投多少的问题，而是要超额投。真正重要的事情需要超额投入的，真正不重要的事情一分都不用投。

CEO和创始人的观念系统，直接决定了你在什么地方，往什么方向走。围绕这些核心不变的价值和管理系统，我们要思考，长期的举措是什么？面向未来三到五年做什么？甚至面向未来10年需要做什么？战略的核心是穿越时间，做时间的行者，穿越到未来去看今天到底做什么才是最重要的。

产业互联网是科学管理的生意

使事情达到目标的路径，科学管理给了所有人一个系统性、组织性的能力，以保证能够确定性地达到目标。科学化的管理核心就是把目标进行拆解，不断从一个目标往下拆。你看自己的行业越深，拆的颗粒度才会更细。

这里面我引用一个模型，战略是个正反馈，管理是一个负反馈的过程，目标没有达成之前，我们要知道目标以及现状，这样才有和目标之间的Gap，有了Gap才知道做什么才能弥补这个Gap，这就是负反馈。透过管理的力量助你达成目标。

产业互联网是价值观的生意

某种意义上来说，价值观是一个策略，是为了达成一个目标而选择的一个策略，这个策略让所有人都信，只要遇到冲突就这样做，这是价值观选择的力量。

第一，怎么看消费者？我认为对客户好，核心是要相信其实我们自己并没有那么厉害，我们要关注客户，因为客户的选择直接决定了我们还有没有未来。

第二，怎么看服务者？对供给侧真正好，就是让他有一个长期未来发展的可能性。

第三，怎么看团队？每个组织都需要别人，我们在组织里面特别强调团队，今天没有一个Idea能够一个人单独完成。

第四，上下级关系。一个人的晋升与职业的发展，只要跟上下级之间没有直接关系，就是最好的关系。我们认为未来所有的Power应该越来越多给到消费者，让消费者决定整个组织。

第五，你的组织的使命和价值观是什么？当你开始做的时候使命并没有那么大，当你做着做着发现自己还挺有价值的，然后开始自恋。把自恋给灭掉，发现自己的弱小，才能真正产生使命感。

贝壳的使命是：有尊严的服务者，更美好的居住。我们的存在能让中国的居住价值观发生大的变化，能帮助消费者获得好体验，帮助这个行业的服务者获得尊严。我们所有的事情都是围绕这个使命做的。

做难而正确的事情

刚才谈的第一个问题是，战略是什么？我的回答是：战略就是做难而正确的事情。天底下所有正确的事情都挺难的，但是它没有时间的生存限制，容易的事情都不太难，但容易的事情不太长久，甚至都没有未来的可能性。而检验正确的事情只有两个标准：

一、对消费者好；

二、帮助服务者对消费者好。

战略就是做难而正确的事情。难的事情需要更长远的眼光，更需要踏踏实实去做。

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