谷歌风投合伙人：如何招一个好的产品经理？

编者按：本文来自微信公众号“栈外”（ID：zhanwai_），作者 Ken Norton，36氪经授权发布。

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大公司和初创公司的招聘原则十分不同。大公司注重员工在各自领域的专业度，但在初创公司中，员工可能要参与所有的事务，所以需要招聘全才。不同于大公司的职务稳定，在初创公司中，员工负责的项目常有变化，所以应聘者应具备较强的适应能力。

无论是在大公司还是初创公司，产品经理并不是必不可少的环节，但是出色的产品管理往往能决定成败。产品经理需要面对技术挑战、参与战略决策以发挥自己的价值。

作者系GV的高级运营合伙人（GV，旧名谷歌风投，是美国一所风险投资基金，Alphabet的子公司），他按重要性递减的顺序列出了六个招聘产品经理时需要考察的特质。

我在一家初创公司招聘员工已有一段时间了，初创公司的招聘与大公司的招聘完全不同。

在搜索引擎Yahoo! Search（雅虎）公司的时候，我们似乎一直在招聘。我每周平均安排5到8场面试。永无止尽的简历、面试、录用通知，像鼓点一样密集。

我那时不是一直负责招聘的。在那家公司的时候，我只招了几个产品经理。但总是有人要招产品经理，而我也经常是面试团队的成员。

在大公司中，你会注意到的第一件事就是各个岗位员工的专业化程度。而在初创企业中，所有的事情员工都会有所涉及，什么都要做一点，因此你需要的是强大的全才。

更重要的是，初创企业的未来很难预测，因此你还需要适应力强的人。你可能会构想你要招的这个人将来要负责某些具体工作，但是几个月后，情况可能会有所变化。

而在大公司，情况是不一样的。

为大公司招聘员工时，你在心中对应聘者已经有了一个具体的定位，而且他们的工作职责在未来也不太可能会改变。Yahoo!聘用的很多人都可能不太适合初创公司。

我回想起很多面试后的谈话，例如：“好吧，我不确定他们是否是完美的人选，但他们似乎都挺适合这个职位，那就都录了吧。”这在一家大公司是行得通的，但是对于一家初创公司来说，这却是致命的想法。

我的职业生涯从工程师开始，很快就进入了工程管理领域。在泡沫经济时期（bubble，指资产价值超越实体经济，极易丧失持续发展能力的宏观经济状态），我大概雇佣了一百多名工程师。我从招聘中学到了很多东西，主要是从错误中吸取的教训。

当我转行到产品管理时，我得以运用了之前招聘技术人员积攒的经验，但是我也学到了一整套全新的经验。

上周，一个朋友打来电话，说他需要招聘一名产品经理，想听听我的建议。我意识到关于面试产品经理的有用信息不多（总体来说，关于产品管理的有用信息就不多）。

更重要的是，无论你是为初创公司还是大公司招聘，都没有什么准则告诉你招聘产品经理时应该注重哪些特质。所以我想把我的经验之谈集中跟大家讲讲。

朋友，请记住，没人要求你出现。

产品管理这项工作，公司即使没有它（至少在一段时间内）仍然可以正常运转。

没有工程师，什么东西也做不出来。没有销售人员，什么产品也卖不出去。没有设计师，产品看起来会很糟糕。但是，在一个没有产品经理的世界中，大家都可以简单地填补这个空白，然后继续自己的生活。

重要的是，你要记住——作为产品经理，你无足轻重。

现在，从长远来看，出色的产品管理确实会决定成败，但是你必须证明这一点。产品管理还结合了许多其他职位的要素——工程、设计、营销、销售、业务发展。产品管理是一门怪异的学科，充满了古怪的、被抛弃的、完全不适合其他职位的人。

就我而言，我喜欢工程上的技术挑战，但是鄙视写代码。我喜欢解决问题，但是讨厌被人指手画脚。我想参与战略决策，我想“拥有”产品。

市场营销激发了我的创造力，但我知道我不喜欢离技术太远。工程师们尊敬我，但他们知道我的心在别处，都觉得我太“市场化”了。像我这样的人自然会被产品管理所吸引。

01 雇佣所有的聪明人

我在招产品经理时注重什么呢？最重要的是：天生聪明。无论如何，非常聪明但经验不足的产品经理，与智力平平但经验丰富的产品经理相比，我都会选择前者。产品管理从根本上讲是要头脑清楚，当机立断，比竞争对手领先一步，并能够使同事和客户认同自己的想法。

我通常会问面试候选人一系列分析性问题，以评估他们的智力和解决问题的能力。通常，我会一直发问，直到我确定候选人比我聪明为止。由于某些原因，我认识的很多人都不愿意这样做。他们认为这是对候选人的侮辱。但我认为合适的候选人会享受这种挑战。

实际上，第一个测试是：当我说“我想提出一些理论上的问题，可以吗？”，他们的反应是怎样？精英们通常会兴奋地从椅子上跳起来。而超级聪明的人有时会反问我一些他们自己的问题。

02 强大的技术背景

我认识的一些经理坚持只招聘那些拥有计算机科学学位的产品经理。我没有这么势利——也许因为我自己是学文科出身的——但我确实更青睐曾担任过技术职务的人。

具有扎实的工科背景为产品经理提供了两个关键技能——与工程师沟通的能力，和对驱动产品的技术细节的掌握。当然，这取决于产品本身——与负责个人网站前端设计的产品经理相比，接触底层开发应用程序编程接口（Application Programming Interface，简称API，API用于轻松实现和其他软件组件的交互）的产品经理必然需要更多的技术知识。

但是基本原则仍然适用——具有技术背景的产品经理，在向工程师传达产品要求和向非技术同事和客户解释复杂的细节时，会更成功一些。尽管如此，你也需要注意避免一些陷阱。

最重要的是，一位曾经担任过工程师的产品经理必须意识到自己是一位“曾经”的工程师。如果出身工程部门的产品经理们仍执着于负责技术决策和实施细节，他们会相当崩溃的。

因此，我喜欢招聘一些有技术背景，且在上一份工作中已经转向产品管理的人。他们已经经历了充满挑战的适应期，而且你可以通过简历了解他们适应得怎么样。

我这篇文章不会陈列那些无聊的评估技术能力的面试问题。这种问题要取决于具体的技术方向，而且，如果你想招聘工程师，有成百上千个网站可以给你提供很好的建议。

而以下是一些不错的面试问题，用于评估技术型产品经理对该职位角色的适应程度以及与工程师合作的能力：

你为什么决定从工程领域转到产品管理？

你觉得有技术背景最大的优势是什么？

最大的劣势又是什么？

你从工程领域转到产品管理的过程中，最大的教训是什么？

有什么东西是你希望你在做工程师时就已经懂得了的？

你会怎样赢得工程团队的尊重？

03 类似“蜘蛛感应”的产品直觉和创造力

（“蜘蛛感应”，“Spidey-sense”，出自《蜘蛛侠》（Spider-man），蜘蛛感应是一套敏感而强大的直觉系统，可以帮助蜘蛛侠感知即将到来的危险）

这个特质主观性很强，难以评估，但是非常重要。我坚信某些人天生具有对产品的直觉，这些人就是知道什么是好产品。他们或许并不总是对的，但他们的直觉通常指向正确的方向。他们往往是某个观点的热情拥护者，有时甚至会引起同事的不满。

我很幸运曾与很多这样的人一起工作，这是产品经理的重要特质。你可以慢慢培养这种直觉，但无法有意学习。产品管理涉及许多细小的决定，尤其是在像互联网这种高度动态的环境中。

当然，也有很多庞大的构思和战略。但正是从这些细小的决定可以看出，这个产品经理是很优秀还是仅仅还过得去。当他们提出了团队中没有人想到的方法，而其他人听到后立刻恍然大悟时，你就知道他们已经产生了“蜘蛛感应”般的产品直觉。

在面试中评估对产品的直觉最多算是一项挑战。但这是可以完成的。

我一直做的一件事，就是检查候选人在一个小时的面试中是否完成了以下任务：

自主地契合了我内心对产品的一些担忧

如果你是一个出色的产品经理，你有很多关于产品的事情需要担心。可能是UI（User Interface，简称UI，用户界面，对软件的人机交互、操作逻辑、界面美观的整体设计）缺陷、功能缺失或产品构造本身就有需要被指出来的缺陷。

它们都是你需要解决的问题。至少其中一些对于具有强大产品直觉的聪明的“门外汉”应该是显而易见的。我一直在面试中等着那一刻——我微笑着点头，然后说：“是的，我知道——你说的这些也让我们抓狂。”

告诉我一些有关我们产品的新观点

可能是我没想到但旁观者清的改良、针对竞争对手的定位的新想法或是他们遇到的需要解决的问题。当我从候选人那里学到一些新东西时，我知道了两件事：（1）他们勇于批判，（2）他们可能比我聪明。这两点正是我想要的产品经理所具有的。

让我对一些新奇有趣的东西感兴趣

具有良好产品直觉的人，往往会在其他人之前就注意到出色的产品。如果我正在面试一个顶尖的候选人，通常我结束面试的时候会带着新发现和新创意离开。

以下是一些评判产品直觉的很好的面试问题：

告诉我一个你最近遇到的优秀的产品。你为什么喜欢它？（对了，候选人在面试时提到我自己的产品会让我抓狂。我之前为Yahoo!招人时，如果有人告诉我他们最近遇到的最好的产品是Yahoo!我会很难受。）

是什么使（提出一个产品）成功？（我通常会选一个非常流行的产品，例如iPod或者eBay，它们在很拥挤的市场中轻而易举地获得了消费者的青睐）。

你不喜欢我的产品的哪方面？你会怎么改良它？

在接下来的一年中，我们会遇到什么困难？两年呢？十年呢？

你怎么确定某个产品的设计很好？

你曾想到的最好的点子之一是什么？

那最差的呢？

你怎么知道何时应该走捷径，以便尽快推出产品？

在用户界面设计方面，你学到了什么？

你如何决定什么不该做？

你犯过的最大的产品错误是什么？

你觉得产品管理最无聊的部分是什么？为什么？

你觉得自己富有创造力吗？

04 赢得的领导地位

产品经理通常是组织中的领导者。但他们一般没有直接领导他人的权力。这意味着他们要通过自己影响力来赢得权威和领导地位。领导能力和人际交往能力对于产品管理至关重要。

关于领导力的书有上千本，所以我不会把这篇文章变成一篇该主题的学术论文（不管怎样，大多数书也是在胡说）。

我发现“背景调查”是衡量领导能力最有效的方法，尤其要向那些与候选人一起工作过（但不负责向其汇报）的同事或个人了解情况。

但是，我过去也使用过一些面试问题来考察领导能力：

达成共识总是好事吗？

管理和领导有何不同？

你喜欢和什么样的人共事？

你发现和什么样的人共事很困难？

描述一次你的团队不团结的情况。你认为为什么会发生这种情况？你从中学到了什么？

你如何使团队严格按照计划执行？

一个人做什么事会让你丧失信心？

你觉得管理不同职能的人员的方式会不同吗？如果是，有什么不同？

你从“说不”中学到了什么？

谁要负产品发布的根本责任？

你遇到过你的团队让你失望，而你不得不自己承担责任的情况吗？

过去这些年你对错误的忍耐度有何变化？

好消息和坏消息，你喜欢先听哪一个？

你招聘的方法是什么？

05 引导多方观点的能力

成为产品经理需要身兼多职。我经常开玩笑说，很多时候你的工作是成为所有不在场人士的代言人——客户、工程师、销售人员、主管、市场营销人员。这意味着你需要能够胜任其他人的工作，但又要足够聪明，知道不能亲自插手。

优秀的产品经理知道如何引导不同的观点。他们经常扮演“恶魔代言人”的角色。他们往往不满足于简单的答案。

在一次谈话中，他们可能会告诉你这些要求在技术层面上似乎不可行，但是下一秒他们就在问这些要求对销售人员有什么意义。有一种显而易见的方法可以评估候选人从多个角度思考问题的能力——让很多人参与面试环节。

我一直坚持认为，至少工程、设计、市场营销的代表要与潜在的产品经理候选人见面。根据特定职能，此名单可能会增加——售前工程、支持、开发人员关系、业务发展、法务或客户本身。基本上，任何在未来要与候选人一起工作的人都应该在面试时与他们见面。

请注意，我并不是说每一个人都需要见面。从每个关键职能岗位上精心选择一个代表就足够了。这也并不意味着每个人都必须对候选人竖起大拇指赞扬才行——随着面试官列表的加长，很难在面试环节中达成共识，因此要适当地考虑反馈。

但是没有人能够判断一个产品经理是否像像销售人员那样了解销售流程。我还强烈建议你给面试官一些具体的指示，例如：“我想让你看看此候选人对你在渠道开发（channel development）中所面临的问题有多了解，以及团队在这个领域会如何为你提供支持。”

以下是我使用的一些具体的产品经理面试问题（这些只是示例，可以随意替换职能名称）：

你学到如何与销售人员共事了吗？

与客户沟通的最好方式是什么？

什么会使市场波动？

你如何知道产品设计是正确的？

一位产品经理应该如何支持业务发展？

你从管理中学到了什么？

与主管共事的最好方法是什么？

06 我需要已经发布过产品的人

最后一个特质可能是最容易评估的。除非是很低的职位，否则我通常会雇佣那些真正做出过产品的候选人。我的意思是从头到尾，从概念设计到发布产品的整个过程都参与的产品经理。

没有什么比之前做出过成功产品，更能说明一个人具有做出优质产品的能力。过去的表现预示着未来的成功。

更重要的是，这在一堆无形的特性中，提供了切实有形可评估的东西。在调查背景时，我总是确保与参与了候选人之前项目的重要同事进行交谈，尤其是他的经理以及他们的工程师、销售人员或营销人员。

顺便说一句，这些规则的排序是有原因的，正如我在第一条中提到的那样，即使以前没有发布过产品，我仍然会选择绝顶聪明的产品经理，而不是经验丰富但表现平平的人。

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