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重资产扩张：为什么规模越大越不赚钱？

来源：晰数塔互联网快讯时间：2019年05月21日 15:13

本文来自“九轩资本”，作者刘亿舟，九轩资本合伙人

本文从底层逻辑的角度分析了轻资产的“众包模式”在项目实践中的和重资产的“自营模式”现实运行中碰到的障碍，并指出打造“有效供给”、实现“有效积累”是在项目不同阶段选择运营模式的逻辑地点，并重点分析了重资产扩张过程中可能存在的盲目扩张的冲动，以及针对此类项目所应该遵循的基本策略。

引言：“平台模式”还是“自营模式”的纠结

在共享单车甚嚣尘上的2017年，记得某交通大学的教授专家接受媒体采访时提出：“现在所谓的共享单车是伪共享经济，真正的共享经济应该是互联网搭建平台，将现有家庭拥有的闲置自行车利用起来而不是花大量的钱再去购买大量的自行车投放”。此话貌似有道理，但其实过于“学院派”。事实上，ofo最早就是在北大校园里整合现有的闲置自行车的，但后来很快转向了大批量自行采购模式。如果说前一个景象大家没有机会看到的话，那么后者应该是看得真真切切了。

经常碰到创业者跟我抱怨，创业初期本能地采取轻资产的众包模式（平台模式），但很快发现这是其实是个坑（要么不容易形成交易闭环，要么无法建立有效供给），后来又被迫转向自购资产（重资产）的自营模式，但很快发现这也是个坑，或者过程相反。当然，创业本身就是一个趟坑的过程。更何况，有时候在资本的推波助澜下，个体的理性很多时候导致群体的非理性，所以会让这种趟坑具有更精彩的火花飞溅。

秉承一贯的文风，本文仍然不打算探讨具体的案例，而试图以更高的维度、更开阔的思路探讨基于互联网连接的商业组织为何会在轻资产的众包模式和重资产的自营模式间“首鼠两端”？

当然，关于共享经济的众包模式我曾在《九轩资本刘亿舟谈“泛共享经济”：当心掉进“有效刚需不足”和“有效供给不足”的双重陷阱》中已经深入分析过，所以，文本将重点探讨重资产自营模式下的增长陷阱及其策略。

虽然不涉及具体的行业，但本文所阐述的核心逻辑适合于新零售、民宿、酒店、长租公寓、联合办公、餐饮、生鲜电商、共享健身房、共享单车、共享充电宝、美容院、月子会所等几乎所有需要承担固定支出类型项目的扩张逻辑。

“去中心化”思潮与《企业的性质》

这几年，区块链的出现让很多专家欣喜地惊呼“去中心化、去组织化”，他们鼓吹商业组织即将消亡，基于区块链所链接的个体组织将通过不可篡改的“契约”和“共识”完成商业的协作和交易。对此观点，我本能地想要问一句，区块链真的是“广义相对论”，要将诺贝尔经济学得主罗纳德·科斯的经典之作《企业的性质》（暂且类比为“牛顿的经典力学”）丢进商业史的故纸堆了吗？

这种“去中心化、去组织化”的思潮开启了世界范围内“原教旨主义”的共享经济大潮，催生了Uber、Airbnb、滴滴等共享经济的成功典范（虽然其盈利性依然备受争议）。于是乎，人们试图在所有的领域实现扁平化、去中心化、去组织化的共享经济平台，狂热的资本受以上成功案例的蛊惑潮涌至各领域，带着“唯有牺牲多壮志，敢叫日月换新天”的豪情，希望能够消除“万恶”的中间组织，实现一场伟大的商业文明升级。只是，在有些领域，“牺牲”必然难免，“新天”未必如期而至。

在新制度经济学创始人罗纳德·科斯的经典之作《企业的性质》里，科斯以“交易成本理论”为根基，重点探讨了“市场”和“计划”两种资源配置手段的适用场景，并提出“市场化”交易并不是无摩擦的，由于“交易成本”（这些成本包括由于信息不对称和信任不对称而存在的不确定性所产生的逆向抑制、制定完全契约的成本、公共职能缺失的成本等）的存在，在某些情况下，“市场”（外部化）交易的成本甚至超过了“企业”（内部化）所产生的成本。

这就是“企业”组织存在的理由之一。据此，科斯提出了“市场”和“企业”的边界逻辑，虽然这种边界在实务中并不能显性地量化，但毫不影响这种内在逻辑对商业组织运行的支配。

极端的情况，在假设市场交易完全没有成本、所有市场参与主体完全理性（类似于物理学中的真空环境）的情况下，科斯认为，企业组织完全可以替代，这便是根据“科斯第一定理”的推导的结论（其相对严谨完整的表述是：只要财产权是明确的，并且交易成本为零或者很小，那么，无论在开始时将财产权赋予谁，市场均衡的最终结果都是有效率的，实现资源配置的帕雷托最优）。

在现实商业运行中，无论是基于互联网的扁平化平台，还是基于区块链的完全去中心化的点对点生态，要想实现持续可扩张的交易，必须要确保交易的对象本身的信息不对称和信任不对称完全通过平台或者点对点网络充分披露，并且能够基于线上披露的信息实现“前置决策”（可参阅《九轩资本刘亿舟谈泛买手经济：没有质量的数量扩张是没有意义的》）。否则，就需要一个中间组织来包容某种不确定性或者通过组织来提供某种公共服务从而确保双边的信任以及完整的价值闭环。

很多人断言“区块链是比互联网更伟大的发明”，这个也许是对的。但我不愿意简单地同意区块链能够颠覆现有的商业运行模式。在《九轩资本刘亿舟谈区块链：技术可以改变商业效率，但颠覆不了本质》一文中，我提到：

个人认为不能过分夸大区块链对现实商业世界的颠覆效果及速度。区块链的底层是一种互联网数据库技术（当然其上层逻辑是一种点对点而不是通过某个中间方进行信息、能量、价值交换的机制），通过分布式账本解决了信息的真实性和不可抵赖性（信息安全的五个目标价值分别是保密性、完整性、真实性、可用性、不可抵赖性）。

市场经济下的商业交往是基于交易双方的自由意志选择而达成的“公平”交易，而交易双方都需要基于真实、有效、完整（这也是注册会计师在执行审计业务时所追求的价值目标）的可支持决策的信息。

为了达到这一目标，现实世界中大部分的中介机构（会计师事务所、律师事务所、资产评估所、法制体系（法院、公证机关、仲裁机关）以及其他的相关制度安排（合同法、公司法、民法等法律制度）都是为了维护公平、公正的交易环境和秩序的。市场经济本质是信息经济，这些机构以及制度安排就是市场运行的交易成本。即便如此，信息不对称依然是存在的，所以即便存在如此之多的交易制度安排的情况下，现实中还是存在着数不尽的商业欺诈、法律纠纷以及事后来看错误的决策。

在商业世界里，存在着两个层面的信息不对称：第一，信息不对称1.0，浅层次的信息不对称，如建立交易双方的连接（中介机构及电商平台都在干这事）；第二，信息不对称2.0，个人称之为信任不对称，属于深层次的信息不对称。如果说基于互联网的连接打破了信息不对称1.0，那么基于大数据以及区块链的数据验证机制将有助于打破深度的信息不对称，从而在一定程度上解决交易双方以及对交易标的本身的信任问题。

但区块链只是一种信息验证方式，在很多交易场景中有助于降低信任不对称，防止严重信息不对称状况下导致的“逆向选择”和“柠檬市场效应”（博弈论和信息经济学认为当严重的信息不对称存在时，市场会出现劣币驱逐良币，市场交易无法放量甚至会萎缩或消失），但区块链本身作为一种创新技术手段，是否能够颠覆性改变原有行业，很难讲。

技术始终是技术，而商业场景自有其本质的规律在左右。对于一个去中心化的P2P式的共享乘车场景来说，如何保证用户需求方和资源供应方在一定的时间和空间内维持足够的有效供给以满足现实的用户体验至关重要，否则以这种完全无运营商的模式运行的所谓共享经济也会掉进“有效供给不足”的陷阱。

因为现实商业环境中，信息的真实、完整、有效只是达成交易的必要条件，但不是充要条件，除非双方交易的标的本身就只是信息本身（比如比特币），否则，只要涉及现实的资源供给和服务体验，区块链就很难说颠覆原有的产业本身。就像互联网无法颠覆传统线下场景，但可以不断地给线下赋能一样。

很多区块链的单纯信仰者往往也是“盲目自由主义者”，他们认为去中心化、点对点一定是效率更高的。对于所有去组织化（用点对点代替）的领域，其实更应该反向研究组织为什么要存在。毕竟互联网的本质是连接，当这种连接使得市场化的交易成本低于组织方式的交易成本时，社会资源当然可以以市场契约的方式调配更小颗粒度的社会资源，极端的情况就是，每个人就是一个最小的经济组织。

根据科斯第一定理，如果交易成本为零或者很低，交易双方就可以通过完全契约（无限理性和信息完全对称条件下的完备约定）实现点对点的交易，而无需通过中间组织（企业）并且保证同样的交易效率。

但事实上，追求更小的交易标的颗粒度和点对点交易作为一种理念其实一直是商业进化的内在方向（比如移动互联网的出现本身就弱化了出租车公司存在的必要性，车载设备对驾驶人行为的监测和数据积累，可以使得保险的定价基础不再是一刀切），但区块链作为一种实现信息登记和确认的技术，其对现有商业场景的改造或颠覆效果和威力要看具体应用场景中除了信息验证这部分交易成本外，是否还有其他绕不过去的交易成本需要一个中心化的组织予以内化（比如产出和收益的不确定性）。

此外，在有些交易场景中企业组织存在的价值还在于需要为整个业务闭环提供公共品（比如共享单车公司需要养一支维护团队），正如社会离不开政府提供公共品一样。

以上论述的目的，不是要否定区块链对现实商业场景的改造能力，而恰恰在于提醒区块链的创业者，区块链能干什么，不能干什么，现实的交易闭环和价值闭环需要谁以何种方式提供哪些价值要素，如果缺失了这些价值要素，业务和交易场景是否可持续进行？这是检验区块链项目的核心标准，说白了，成本和效率的改善不能以牺牲质量和价值要素为前提，突破“规模-质量-成本（效率）”这个铁三角的约束才是项目可持续的前提。

以上论述虽然过于理论化，但是相信睿智的创业者结合自身的项目实践已经有打通任督二脉的感觉。

众包并不是一种彻底的“去中心化、去组织化”形态，区块链信仰者眼里的点对点生态才是。但无论哪种形态，当我们在思考去“去中心化、去组织化”的问题时，除了技术的视角，更需要的是现实的商业视角，毕竟交易双方并不会为了某个概念而去自愿地达成交易，从运营的视角来看，一切技术都只是手段而不是目的。

众包模式的“坑”与“痛”

任何商业组织，要想在市场中获得持久生存的资格，必须找到自身持续存在的理由。找到这个理由的过程，也就是建立“价值盾”的过程。运用互联网改造传统行业的创业项目，同样需要遵循市场的内在逻辑。资本的力量可以在一定程度、一定时间、一定范围内扭转这个“磁场”（比如补贴），但靴子最终还是要落地。

基于互联网搭建的平台擅长于连接，如果能够通过平台方式有效地黏合众包化的资源供给并形成完整的价值闭环，并找到平台自身的盈利模式，那么“桥归桥、路归路”，平台方与资源众包方也就实现了良性的共生发展。但如果平台在发展初期，“市场”的形成对于双边来说存在不确定性，那么组织就需要通过某种安排（自营或者补贴都是此逻辑下的应对手段）来消除这种不确定性，从而使平台交易先滚动起来。

市场的交易，离不开供方和需方。无论线上还是线下，都是为这两方建立连接的通路，只是这两种通路成本结构不同、信息成本不同、便利程度不同。互联网在建立“无边界”的连接方面，毫无疑问具有巨大的优势。

很多互联网的项目（无论2C的消费互联网还是2B的产业互联网），一开始自然地以轻资产模式搭建双边平台对双方进行“撮合”（广义上可以称为“平台模式”或者“众包模式”），但撮合比拼的不是平台上“供方”和“需方”的总量，而是在某一时间段、某一区间内的有效匹配。

所以，对于双边平台来说，如何保证某一时段、某一区间内的“双边有效供给”（可以参阅《九轩资本刘亿舟：双边平台运营的关键在于保证双边有效供给和边际激励》）是维持平台良性运转的关键。

在《九轩资本刘亿舟谈“泛共享经济”：当心掉进“有效刚需不足”和“有效供给不足”的双重陷阱》一文中，我曾对“有效供给”做出如下定义：有效供给不仅仅是要弥合空间差、时间差、信息差等方面的区隔，更需要考虑的是平台撮合的资源能否真正满足用户的价值强度要求。

在《九轩资本刘亿舟：垂直领域的O2O要深耕区域化密度及用户体验》一文中，我曾分析道：对于“冷启动”的双边平台来说，要保证用户体验，就要确保资源密度超前于用户密度的发育，通常的做法就是通过补贴供方的方式强行把资源（供给）密度打起来，但订单密度不够又不足以满足供方赚钱的“胃口”（边际激励），所以又只能通过补贴用户的方式把需求密度拉起来。

在0到1的阶段，平台感觉这样的补贴策略非常有效，起量很快，但在1到10和10到100的阶段，平台很快发现这种补贴策略的花钱效率其实很低（因为靠补贴吸引过来的资源供给方和用户在密度上不能匹配从而无法保证用户体验），所以很多平台被迫自建资源池（泛义上可以称之为“自营模式”）。关于这一逻辑的深度分析，可以参阅《九轩资本刘亿舟谈“泛共享经济”：当心掉进“有效刚需不足”和“有效供给不足”的双重陷阱》。

众包模式的核心在于无需为资源的供应方支付固定报酬，因为形而上地被认为是“轻资产”模式，但在实际运营中其实并不轻，或者说“轻不起来”。在自营模式下，由于资源是由平台计划调节的，所以比较容易做到“指哪打哪”，但也同样面临很大的挑战。由于需求密度的不确定性，尤其是在平台缺乏有意识的需求密度培育策略（比如网格化、区域化）的情况下，很快就发现自营资源也难以应对不定时从各个角落冒出来的“鼹鼠”。

所以，很多项目，0到1的阶段无论众包或者自营，挑战都不大，这个时候很多创业者还以“互联网思维”保持着平和的心态，也还远没有意识到要“烫平”这中间的各种“差”需要平台烧多少钱，反正后续还可以继续融资嘛。

随着1到10和10到100阶段的到来，供方和需方的总量（注意是总量，而不是密度）快速上升，但由于时间和空间的错配，这种巨额的补贴依然不足以建立让用户端满意的供给密度，所培育的需求密度也不足以满足相对巨量的资源池维持最低赚钱期望的“订单密度”。所以，在这个阶段，平台为了巩固已经建立的需求端和供给端，只能继续烧钱补贴。对于“冷启动”的滴滴来说，也是靠巨量的双边补贴将需求密度和供给密度打到一定的程度从而实现相对良性的“双边撬”的。

在撮合模式下，对于相对简单的标准化交易（比如打车场景），平台相对容易切入交易而实现抽成，这种远期的盈利预期可以吸引到巨量的资本，从而帮助平台完成艰难的双边供给密度的养成。但对于交易相对复杂或者体量不足以吸引巨量资本加入而帮助平台扛过这个艰难过程的领域来说，很多项目所采取的众包模式（撮合）往往会在1到10或者10到100的过程中陷入进退维谷的境地。

有关众包模式或者共享经济平台的运营逻辑的更深入的分析，可以参阅《九轩资本刘亿舟谈“泛共享经济”：当心掉进“有效刚需不足”和“有效供给不足”的双重陷阱》。

在“有效供给”错配的情况下被迫转向自营

由于上文所分析的众包模式下的困局和迷茫，很多敏锐的创业者很快转向了自营、部分自营或者半自营模式（尤其是那些非标准的交易场景），或者经历了从很重的自营转向了寄托希望的众包模式。

事实上，这背后的核心逻辑在于，如何以最高的“花钱效率”达成最高的“有效供给”，从而实现最大程度的交易转化，从而维持住下一轮融资所需要的数据表现。客观地说，不同领域的项目在不同的阶段，所需要采取的策略（众包还是自营）是有所不同的。

对于很多特别非标的商品或服务领域来说，很多项目会发现自营模式虽然很重，但却可以实实在在地切入交易，确保有效供给，维持住客户体验，并实现真正的“价值插桩”。即便是滴滴这样的平台，也不可避免会自建运力池实现更高效的服务并攫取最丰厚的平台红利。现实中，我碰到这样的案例很多，比如某配镜项目、手机维修项目等，都从早期的纯粹众包模式走向了部分自营或者全自营模式（当然这也可能只是阶段性因应策略）。

“倒U型”曲线：自持资产模式下的“增长陷阱”

如果说众包模式在宽度上容易覆盖，而在深度上不太容易到达的话，那么自营模式通常在深度上容易达到，而在宽度覆盖上却又嫌太慢，并且自营模式下由于需要自购资产，因而对资金消耗量极大。

在很多领域，由于本身带有很强的重资产、重运营、重服务属性，很多项目一开始就是采用自营模式（比如零售连锁、生鲜连锁、民宿、共享健身房、共享单车、联合办公、连锁咖啡、B2B供应链等）。对于这些项目来说，一旦获得资本的加持，非常容易实现快速的扩张，很容易快速地实现巨额的GMV或销售额。这类项目，前期主要是验证需求及产品，所以，前两轮融资都相对容易，但随着规模扩张，会发现人效、坪效、货效先上升，过了某个临界点之后反而会下降从而承受巨额的亏损。

针对这一现象，在《九轩资本刘亿舟：新零售的本质是场景下沉和场景融合》一文中，我曾提出“倒U形曲线”理论。通常来说，所有的物理营业空间（其实可以扩展至所有为了建立服务供给能力而需要承受固定支出的项目）都存在一个类似的“倒U形曲线”：即随着SKU、营业面积、人数、销售规模的上升，人效、坪效、货效也随着上升，但到达某一个拐点以后，其人效、坪效、货效可能反而下降。

重资产扩张：为什么规模越大越不赚钱？

应该说，这是所有重资产（甚至包括看上去轻资产、只需要雇人的专业服务领域）扩张项目的共同规律。

人效、坪效和货效先上升的逻辑在于，随着组织规模的扩张，其知名度（此时还谈不上是品牌）、供应链协同效应、规模效应和网络效应也逐步显现，其人效、坪效、货效自然会逐步上升；在公司融资一轮接一轮、“春风得意马蹄急”、急速扩张、高歌猛进的过程中，公司的营业面积、员工人数、存货也随着急速上升，如果扩张过程中没有做到“有质量的数量扩张”，其人效、坪效、货效就不可避免会下降，呈现在财务报表上就是巨额的亏损。

亏损并不可怕，很多时候我们可以冠之以“战略性亏损”而暂时不予以考虑，但问题是，很多时候随着规模的继续扩大，曲线看不到抬头的趋势，这就会动摇潜在投资方的信心。

在财务学上，资产的定义是：资产是指由企业过去的交易或事项形成的、由企业拥有或者控制的、预期会给企业带来经济利益的资源。不能带来经济利益的资源不能作为资产，是企业的权利。所以，企业融资的表面目的是购买资产，而终极目的则是通过持有这些资产而撬动更多的收入。理论上，如果“面多了加水、水多了加面”能购迭代上升，企业的资产扩张就会带来预期的结果，但很多时候，一旦水加多了，面跟不上，就和稀了。所以，人效、坪效、货效下降在很多项目的规模化扩张进程中不可避免。

在这里，给各位科普一个财务学上的概念，即经营杠杆系数（DOL）。按照财务学的定义：

DOL=息税前利润变动率/产销量变动率=（△EBIT/EBIT）/（△Q/Q），△EBIT是息税前利润变动额，△Q为产销量变动值。

推导公式如下（这里不展开，感兴趣的可自行补习财务学相关内容）：

经营杠杆系数=（销售收入-变动成本）/（销售收入-变动成本-固定成本）

经营杠杆系数（DOL）=（息税前利润EBIT+固定成本）/息税前利润EBIT

【注：息税前利润EBIT=销售收入-变动成本-固定成本】

以上公式可以解读如下：第一，经营杠杆系数说明了销售额增长（或减少）所引起的营业利润增长（或减少）的幅度，经营系数越高，销售收入下降对净利润的反向击穿效应越明显；第二，企业所承担的固定成本越高，企业的经营系数越高，随着规模越大，其经营风险也越大。

这就解释了为什么很多企业，行情很好的时候，愿意给员工支付底薪，而给相对较低的提成，因为此时有正向杠杆效应，而当行情不好的，恨不得所有的员工都不拿底薪、房东不收房租、电力局不收电费、移动公司不收宽带费，而代之以按照销售收入提成。如果企业无需承担任何固定成本，意味着支持企业运作的各项要素都众包出去了，企业无需承担任何风险，而只是个“串串”。

可是这可能吗？这个例子也有助于大家理解上文谈到的企业为什么存在的理由。企业的存在很多时候就是要把外部化的不确定性内部化，企业家通过享受剩余索取权而承担不确定性。

相信看到这里，大家都明白了为什么前期发展很好的很多企业，上市以后业绩就变脸了。

之所以跟各位创业的兄弟普及这一部分内容，是希望大家在拼命融资、购买资产、夺命狂奔时，心里要有一根弦，“没有质量的数量扩张是没有意义的”，创业者需要在“务虚”和“务实”之间找到平衡点，不要待积重难返之际再回头，才发现走了弯路而兜不回来了，一把好牌被打烂了。

增长不是数据的简单叠加，而是找到撬动有效增长的杠杆

很多项目在资本的加持下，实现了快速的扩张，从共享经济、生鲜电商、新零售，到长租公寓、民宿、联合办公，甚至P2P，资本助推了一个又一个的风口。然而，无论创业者还是投资人，都在好多项目上折戟沉沙，核心原因在于很多项目根本没有找到有效增长的密码。

增长不是花钱买资产实现数据的简单叠加，而是找到撬动有效增长的杠杆。想在慢赛道上，投出快公司，有时候反而欲速则不达。有时候很多人明白道理，却不小心输了结果。因为在资本的裹挟下，没人能够优雅地做好事情。所以，这是一场冒着枪林弹雨的竞速赛，有人跌落马下，有人策马扬鞭侥幸摘得桂冠。考验创业者的就是，在跑步中瞄准的能力！

竞争有时候会造成“囚徒困境”的双输局面，使得所有的选手都被迫在“贴地飞行”中艰难前行，所以最终能否活下来的原因，除了优秀的融资能力之外，更重要的是打造增长杠杆的能力！

买手思维：没有质量的数量扩张是没有意义的

那么，什么是撬动有效增长的杠杆？技术壁垒、品牌、运营能力、管理体系、摒住盲目扩张的买手思维及能力、甚至低价拿到资源的能力等，都有可能构成有效增长的杠杆，从而使得，项目在扩张的过程中能够突破“规模-质量-成本”的铁三角约束，实现有质量的数量扩张。关于这一点的深入分析，可以参阅《九轩资本刘亿舟谈泛买手经济：没有质量的数量扩张是没有意义的》。

在很多传统的赛道上，往往呈现“大市场、小作坊；低毛利、低净利”的特点，因而行业原本已竞争激烈，新的互联网+项目要想在本已贫瘠的土地上汲取更多的养分，就必须要形成一定“黑洞效应”，并对原有的商业生态形成持久的“挤出效应”。

而要实现这样的效果，首先是要确保真正的“有效供给”，这里的有效供给除了上文所分析的在某一时间段内有足够的资源密度供应以保障用户体验的含义之外，更需要以更低的成本持续提供，也就是说，在前期阶段，可以以补贴的方式黏住客户，但长期来看，需要能够持续提供更低的成本，也就是，需要提供一个“河床”更低的商品或服务通路，只有这样才能持续立得住，也才符合后续潜在投资人的投资逻辑。

对于获取流量而言，能够迅速品牌化或者IP化（像咖啡品牌这样带有IP属性的线下零售，跟其他新零售还是不一样的）的赛道，其黑洞效应更容易显现出来(想想为什么有人愿意花几百块去买个星巴克的杯子？为什么愿意拿本书坐到肯德基而不是永和豆浆？)。

但在很多偏功能性消费的赛道上，品牌或者IP属性不太容易显现，要想持久地获得流量，必须建立低成本的有效供给才可以持久地活下去。钱可以买来流量，但只有“有效供给”才能养住并转化流量（因此，长期来看，有效供给也是一种流量机制。

我曾提出一个观点，长期来看，所有企业包括互联网企业的终极流量机制是品牌，而保证品牌流量机制的背后核心逻辑是持续的低成本有效供给）。关于这一点的深入分析，可以参考《九轩资本刘亿舟：互联网+的本质是新通路》一文。如果项目自身所能够建立的增长杠杆不足以建立一个河床更低的通路，那么，这样的项目要么面临后续融资断供的困局，要么面临被传统的玩家吞噬。

所谓的买手思维，本质就是在扩张过程中，需要克服盲目扩张的冲动，以买手的视角选择城市、区位、店址、品类、人才，并据此实现资产规模扩张，从而减缓或者推迟人效、坪效、货效拐点的到来，并根据微观环境的需求密度选择单体店面面积的大小以及下沉程度。

单体面积过大，则可能会导致资产闲置，过小则又不符合单点规模经济；下沉太厉害，又可能会导致资产分布过于分散，而需求密度支撑不了，资产过于集中，则又导致服务半径太长而用户转化率太低。所以，实际运营中，需要根据需求密度、客单价、频次等指标合理地选择资产分布及下沉程度。否则，盲目地扩张，“倒U形曲线”不可避免。关于这一点的深入分析，可以参阅《九轩资本刘亿舟：新零售的本质是场景下沉和场景融合》。

所以，评价一个重资产扩张的项目是否值得投资，第一要看其可能被整合的市场容量有多大，第二要看其整合的难度有多大（被整合的对象是面粉还是沙子？），第三要看项目自身建立的技术壁垒、品牌、运营能力、管理体系、团队、低价整合资源的能力等撬动增长的杠杆因素。

团队拿到钱之后，不要过分恐慌于竞争对手的浮夸的增长，需要在务虚和务实之间找准平衡点，尽量做到有质量的数量增长。离开这三点，创业者拿的钱越多，扩张得越快，可能趟的坑也越大。无论创业者还是投资人，都必须尽量以“终极思维”考虑规模化以后的增长逻辑。有关“终极思维”的分析可以参阅《九轩资本刘亿舟：创业和投资需要的十一种思维》。

特别地提到一句，在B2B供应链领域，很多的创业者和投资人都在反思一个问题，在自营模式下的大贸易商模式到底跑不跑得通？其实本文已经间接地给出答案了。近期将专门写一篇文章分析一下B2B的发展逻辑。

为什么拿钱越多越容易犯低级错误？

很多创业者，在夫妻老婆店阶段，都是精明的生意人，不见兔子不撒鹰，无利不起早，所以经营都相对稳健。反倒是，拿了资本的钱以后，主动或被动地开始跑马圈地，大规模地扩张，以为资本是万能的，且是源源不断的，等到大规模扩张后掉进“倒U形曲线”的下半段陷阱后才开始反思和回头。而往往，这类项目在盲目扩张出去后，其数据呈现会有一定的滞后效应，而一轮接一轮的融资会将企业的估值率先推高，等到真正的恶果显现出来的时候，项目已经进入进退两难的境地。

所以，创业者一定要很理性地对待资本的追捧。可以“忽悠”投资人，但绝不可以忽悠自己。但实践中发现，拿钱越多的创业者，似乎更容易犯低级错误。比如，在B2B领域，很多创业者盲目扩张到非常多的城市，并且出于给末端提供一站式采购解决方案而盲目扩张了非常多的SKU，其结果是规模越大，亏损越大。我曾在《九轩资本刘亿舟：我们都低估了行业级SaaS的战略价值？》一文中初步提出“金箍棒理论”，感兴趣的朋友可以参阅。

在下一篇针对B2B的文章中，我将深入分析B2B企业扩张中应该遵循的“聚焦区域、聚焦品类、聚焦品牌”等运营策略。很多道理事后来看很简单，但拿到巨量资本的创业者往往抑制不住其策马扬鞭的雄心。正所谓，坑，就是事后明白的道理。

有效积累：坚持做“正确”和“困难”的事

资本驱动的互联网创业，有时候太过于保守和务实也未必是好事，环境太恶劣，一只羊在一群狼里也是难以生存的。只是，对于产业互联网来说，很多时候不是简单地可以通过烧钱而快速地形成市场垄断而“软着陆”的。因此，对于产业互联网领域的创业者来说，要有做“慢公司”的心态。如果能够通过快速融资、快速扩张，然后快速上市，那么为什么不呢？比如昨天上市的瑞幸咖啡。

但是，我觉得其他领域的创业者不要盲目模仿瑞幸。瑞幸所在的市场是2C，虽然重资产，但相对标准化，钱是扩张的关键因素。而其他领域的扩张，未必完全只是钱的问题。

瑞幸上市前虽然承受巨额亏损，但从行业逻辑来说，咖啡消费在中国目前的市场开发率（即便一线城市）严重低于发达国家；现磨咖啡这个市场存在众多没有品牌化的咖啡门店（星巴克的份额也相对有限），存在着典型的“大市场、小作坊；高毛利、低净利”的特点，市场过度分散，效率低下，咖啡标价过高，很多消费都在为“非消费”买单；咖啡消费带有很强的文化消费及精神消费属性，因而内生地存在着品牌化及IP化的机会。

因而，瑞幸存在着重新格式化这个市场的机会，即通过资本的快速扩张而建立品牌，从而激发“黑洞效应”和“挤出效应”的机会。所以，虽然面临巨额的亏损，资本市场依然愿意“以终为始”地支持他们现在的扩张以及由此产生的“战略性亏损”，因为有“光明”的前景可以对冲这个风险（事实上，前景是否光明完全取决于瑞幸团队对远期支票的兑现）。

如果能逮到瑞幸这样的机会，胆大的投资人和创业者当然可以“神操作”，但我仍然认为瑞幸的成功不那么容易复制。在钱不是唯一核心瓶颈的其他领域，投资人和创业者都要有做“慢公司”的心态。

如果不能高举高打、快攻快成，那么团队就要坚持以最正确的花钱姿势保证最高的“花钱效率”，而衡量是否是正确的花钱姿势的，依然是要看是否建立了持续的有效供给，如果团队能够秉持这样的理念，那么良性的“双边撬”过程就会一点点启动起来，从而确保前期的“烧钱”能够实现真正有效的积累。现实中，很多项目枉顾行业特点，盲目追求表面化的数据，烧了很多钱，换来的却是“海市蜃楼”。

因此，产业互联网领域的创业者，要始终围绕建立“有效积累”和“有效供给”坚持做“正确”和“困难”的事，“正确”才不会花冤枉钱，“困难”才可以建立壁垒。

结语：别在错误的时空与时间赛跑

说了很多正确的废话，很多人迷糊了，众包平台模式有坑，自营模式也不好搞，那么，到底该怎么搞？说实话，本文虽然没有该出具体的答案，但我认为作为团队创始人，深入理解以上逻辑远比获得一个表面化的答案要重要得多！众包或者自营，并不是一个绝对化的选择，不同的交易场景，适用的模式是不一样，我们需要做的是，理解交易形成闭环并且持续放量背后的逻辑。

简单总结本文的逻辑：能够通过众包保证有效供给的（比如能够搞定某一端而实现热启动的），就无需要自营，但如果非要自营，那么就要带着“买手思维”实现有质量的数量扩张。在有些不适合于烧钱快速打法的领域，就要有做“慢公司”的心态，有些事情本来就是时间的产品，别在错误的时空与时间赛跑（女人生孩子需要10个月，不知道未来科技进步了，这个时间是否可以缩短至3个月？）！

但无论众包还是自营，创业者都要带着最高“花钱效率”的姿势确保持续的“有效供给”，因为这是撬动交易持续放大的基础，从这个意义上来说，众包还是自营只是手段。

本文试图建立一个通用的分析框架，涵盖众包和自营两种情况下制定运营策略所需要的“锚”。因此，难免抽象生涩，但一旦搞懂，就可以在不同的场景下灵活权变，而无需刻舟求剑、生搬硬套。相信有过以上两类项目运营经验的人看过本文一定会有深度共鸣，而这篇文章就是为你们而写作的。

创业不容易，如果能少交一分认知税，就多一分成功！也不是所有的创业者都趟过文中提到的这些坑，因此，对于已经成功的你们也无需对号入座！顺便提一句，看完本文，是不是就完全理解了共享经济、无人零售这一波风潮下很多创业项目的昙花一现？

有一点需要提别提出，以上讲的这些逻辑都是常规逻辑，不排除有些创业项目根本就无需考虑“第一场景”赚钱的事，有时候，务虚才是一种最高境界的务实。在中国的创业环境和投资哲学里，不会投机的投资人往往被认为不会成为伟大的投资人。不过，你可以揣着明白装糊涂，但还是得心里明白，否则，容易把自己装进去。

作者简介

刘亿舟，九轩资本创始合伙人，亿欧网、36氪、创业家i黑马、创业邦、网易科技等科技媒体专栏作者。武汉大学经管学院硕士，中国注册会计师。在进入投资领域以前，拥有8年企业服务行业经验，曾出版5本IT服务管理专著，累计已撰写近30万字投资分析文章。对商业模式、资本运作、企业战略、品牌营销、团队管理等领域具有丰富的理论及实践经验。