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小需求的野望

来源：晰数塔互联网快讯时间：2020年01月04日 12:34

编者按：本文来自微信公众号“进击波财经”（ID：jinbubo），作者进击波，36氪经授权发布。

上世纪七八十年代，日本的金融与经济迎来了前所未有的繁荣。

1987年，耗时十五年建造的东北高速通车，这条纵贯日本七县的高速公路全长679.5公里，打通了日本东北部城市之间的避障，也让当时日本社会的奢靡之风进一步吹遍全国。

1986年开始，日经指数从13,113.32円连涨近四年，在1989年底攀至38,915.89円，达到历史最高。在一顿饭可以吃掉十几二十万日元的大环境下，价值二十万日元的蒂凡尼心型钻坠和卡地亚的三连环戒指卖到断货也很正常，大学生敢在贷款利率高达30%~45%的情况下无收入贷款买车，整个日本都沉浸在纸醉金迷的浮华之中。

在这样的魔幻景象下，日本社会普遍认为市场分割已经完成，不会再出现新兴的大型企业或国民品牌。

而就在这样的认知环境里，80到90年代，日本再次诞生了一批国际级公司。其中包括服装、电器、游戏、动漫、重工、美妆等多个领域。

在螺旋上升且带有一定重复性的历史进程中，在高速发展的社会经济环境下，中国的报复性消费时代也已经结束。在理智回归的中国市场，有许多人片面地认为中国的商业划分已经完成，其实恰恰相反，此时此刻的市场，正是一片前所未有的生机盎然。

关键转化点的出现

在昨天我听到了一个新的商业概念：颜价比。

关于颜价比的定义是这样的：颜价比=90%的颜值+10%的微创新

有的人会误以为这个词的意思就是颜值在产品的成败中占90%的关键作用，微创新只占10%，所以产品只要好看就行，其他的并不重要。

事实并非如此，真正的概念是：90%的颜值相当于吸引消费者的基础，10%的微创新则是需求的关键转化点。

也就是说，在现今的消费环境中，颜值只是商品的一个必要不充分选项，好的外表可以吸引消费者发起初级兴趣，驻足在你的门店或者产品前，但并不能带来直接的交易结果；真正关键的是最后的10%，也就是微创新的价值。

这10%的微创新不是天翻地覆的从无到有，但却创造了非常巨大的消费价值。

也是让消费者直接决定是否购买的最后一环。

NITORI与Boots

先来看两个企业案例。

1972年，日本家居品牌NITORI(ニトリ)一口气开出了两家门店，开始了自己的创业之路。三十年后，NITORI在日本顺利上市，四百余家分店遍布整个日本，甚至走出海外，成为日本最大的家居连锁店。

这个乍看与宜家相似的家居品牌，主打的是高颜值和创新设计，其最高频的消费品类竟然是家居饰品，品类收入一度占总收入比例的60%以上，并且仍在持续上涨。

这些好看又从细微处慰藉人们的生活的产品，反而极大地增加了客户粘性。

公开数据显示，截至2017年2月，NITORI在全球已经拥有471家线下门店。其中包括43家海外门店。同时仍然在积极扩张业务，计划到2022年实现全球1000家线下店铺，2030年达到3000家店铺。

类似的还有英国生活日用品连锁品牌Boots，一家创立于1849年，凭借超高的性价比和安全的草本成分开遍全英的国民品牌，每年有超过90%的英国女性在Boots有过购物经历。

从第二代继任者Jesse Boot开始，Boots就开始把草本精华运用在化妆品上，通过将顶级SPA的材料及香氛运用于产品上，将高级的SPA产品进行平民化创新整合。同时展开连锁业务，快速增加产品的销售渠道。

NITORI从一家不到百平方米的家具店起步，如今已经成为全球家居连锁商店零售巨头之一，Boots则从诺丁汉的一家家营草本药店，变成了英国专卖生活日用品的连锁帝国，目前全英已有超过两千家分店。

回顾NITORI和Boots，二者虽然一个是家居品牌，一个是日用百货品牌，但却具有很多的相似性。

首先，二者都在致力于打造场景，让消费者的潜在需求得到激活，在有限的消费场景中达成更多次购买；其次，NITORI和Boots都通过稳定的产品公式输出，顺利让消费者培养出不假思索的选择倾向，能够稳定多次的反复购买；第三，双方都通过更具备竞争力的价格、更精致匠心的设计、更多的SKU、更细致的品类去扩大自身的客户覆盖面，让产品和品牌顺利打通阶层壁垒，争取做到老少咸宜，不让收入、性别、年龄、学历等用户因素造成受众分层；第四，他们都发现了隐藏在本国市场中的商机，运用创造和发现需求的小创新，在原本不受关注的细节里做出了大文章。

此外NITORI和Boots还拥有一个相同的时间点：诞生于本国经济的爆发式增长结束后，市场消费心态从报复性消费转为务实的理智消费心态之后。

消费理智的回归

通过NITORI和Boots的案例，我们可以发现一个有趣的事情，在高度发达的市场中，传统意义上的刚需已经逐步饱和，巨大而明显的缺口已经基本不存在（或者不再能通过个体的力量予以满足）的情况下，找到了隐藏在细节中的“小需求”，是大有可为的。

比如NITORI满足的是日本当时对于提高生活质量、打造新型生活场景的需求；Boots满足的是英国女性对SPA的平价创新改革、对美丽而精致的生活的渴求。

这种情况在中国会发生吗？

2019年8月份，社会消费品零售总额3.39万亿元，同比增长7.5%；1-8月累计社会消费总额26.22万亿元，同比增长8.2%。

消费成为拉动经济增长的核心动力。累计实际增速高达5.66%。

表面上看，消费增长速度正在减缓，甚至创下了2007年以来的最低增长速度，然而从消费占社会总需求比重来看，2019上半年却是近十年来同期及同月消费占比最高的年份。

其中的部分原因在于，中国的消费者正在回归理智，从为了消费而消费，转向关注产品本身的理性消费。

商品零售方面， 8月度商品零售消费同比增长7.2%，并且商品实际销售增长速度快于GDP增速，对经济增长有明显的拉动作用。

中国消费市场的理智也正处于回归过程之中。

小需求的星辰大海

那么中国市场的小需求又在哪里？

目前来看，能够赚到钱并且前途广大的小需求，主要分为三种类型：

生活细节中的小需求

小型产品的需求

待创造和发现的小需求

乍一看三者似乎很相似，但拆解下来其实具有明确的差别。

首先是隐藏在生活细节中的小需求，相对后两者来说，这种需求是较为明确的，即：通过某一细分场景的实现，让自己的生活更有质量，更有仪式感。满足用户容易被忽视的“小”需求，可以找到大生意。

其次是小型产品的需求，如果你细心关注市场，会发现这点在近年的市场中也很明显。在今年的双十一中，养生壶、煮蛋器等小家电的销量上升指数在全网名列前茅。

根据新思界产业研究中心发布的《2018-2023年中国养生壶行业市场深度调研及发展前景预测报告》显示，2017年，我国养生壶市场规模达到16亿元，同比增长达64%，增长迅速。2018年第一季度，养生壶市场规模为6亿元，与2017年同期相比以超过2.5倍的规模增长。同其他厨房小家电销售占比相似，养生壶线上市场销售量较高，占整体市场的70%左右，而线下市场的销售单价较高。

煮蛋器行业分析，家用煮蛋器2018年12个月总销售额为17337.34万，年同比增长率为134.34%，与煮蛋器整体市场基本持平。小熊家用双层迷你煮蛋器位居1月份单品销售第一位，累计月销售额逾百万元，煮蛋器行业前景分析指出，最近一个月销售额增幅达211.27%。

这些增长的主要缔造者，是年轻的消费者们。市场年轻化大潮不可阻挡，年轻人对精致生活和极致体验的追求达到巅峰，这些细分需求背后有巨大的价值和市场。细分需求的挖掘和满足是当前市场下的一大风口。最后一点是待创造和发现的小需求，这是三种小需求类型中最难以捉摸但也最具有前景的一个。

大部分情况下，消费者本身其实是很难知道自己的真实渴望的，只有一个比较模糊的概念：拥有更好的生活方式和生活体验，但如何去让这种概念具体化，消费者自身是说不出来的。而能够把这种概念进行具体落地的企业，就是“创造需求”的企业，它塑造概念和潮流，它会被用户主动选择。

小需求的预言者与实验家

消费理智的回归，小需求的出现，意味着市场很可能孕育出一批与当年同环境下的NITORI和Boots相似的，极具微创新能力的本土品牌，同时，这个品牌大概率依然会诞生在零售行业及小商品行业中。

于是按图索骥，我发现了这样的一个企业。

那就是2019年刚刚完成上市，出身于电器之乡的小家电品牌——小熊电器。

本质上说，小家电属于低频消费，一旦交易完成，企业和消费者之间的沟通会即刻结束。

因此对于品牌来说，只有更完善的产品线、更多的品牌曝光，才能让用户养成下意识的选择习惯，当需求再次产生时，用户才会继续选择它们。

小熊电器的这方面的解决方案有二。

一是不断满足用户细分需求。作为创立之初就是以创新品类切入市场的国民创意小家电品牌，小熊电器在纵向横向两个维度进行产品迭代和品类创新。一台酸奶机从单一酸奶功能到多种发酵物制作功能、从单一家用场景到办公和户外场景；从一台酸奶机，到煮蛋器、豆芽机、养生壶、加湿器等健康小家电，再到肠粉机、和面机等细分创新品类，小熊电器14年里发展出30多个品类、400多个SKU，通过大数据和品牌互动挖掘用户细分需求，持续给消费者带来新的消费体验和美好生活指南。

二是通过完善自媒体矩阵、构建会员和客服体系优化用户的品牌体验，在这个基础上通过品牌口碑进行二次传播和扩散，使容易被场景打动和代入的年轻人完成“看到即种草，种草即购买”的消费闭环。在不间歇的产品迭代和品类创新的基础上，查看新品会成为许多消费者的习惯，一旦市场上出现了新品，消费者的第一反应是‘去看看小熊有没有这个产品’，从而拉升流量和复购。这是微创新的大价值。

公开资料显示，小熊电器正在利用募集到的接近10亿元，建设三大智能化工厂，借此提升生产自动化程度，扩充产能满足不断增长的市场需求，从而提高产品市场占有率、主营业务规模和综合竞争实力。

可以预测，这种方案带来的最大改变是成本和预算的降低，以及质量的进一步保障。

对小家电品类而言，自身的利润是非常透明的，产品的功能也是精益求精，因此能够进行缩减的，则主要在于成本。

在贴牌盛行的时代，小熊通过扩大短期投入、自建工厂和生产线的方式获得了企业制造力长线增长引擎，以支撑自身多品类的运营模式，降低成本。这是小熊电器“国民创意小家电”地位稳固的重要支撑。

细分产品是圈层化和场景化的产物，要让微创新的好产品真正触达用户，企业需要完成的最后一步就是为产品铺设足够完善齐全的销售渠道。

目前，小熊电器的销售模式是以线上为主，辅之以线下，实现全渠道整合运营，实体门店可能遭遇的现实压力，对小熊而言基本不存在。

细分产品、年轻用户、柔性制造、完善渠道形成合力，小熊电器才能够在“电器之乡”顺德突出重围，展露出小需求的野望，成为消费理智时代下前景广大的品牌。