熊猫资本李论：什么样的消费企业，在线下能获得最大的流量价值

编者按：本文来自微信公众号“浪潮新消费”（ID：lcxinxiaofei），作者：曹瑞，36氪经授权发布。

对于消费创业者来说，刚过去的2019年，是被流量焦虑充斥的一年，诸如社交、团购、直播、短视频、私域流量等等。

这些名词背后所谓的流量红利，确实催生出了一波波销售传奇，很多品牌凭此爆发，但不少品牌也因此“短命”。

熊猫资本创始合伙人李论认为，线上固然重要，但线下流量同样有价值。从瑞幸、喜茶、泡泡玛特等线下业态的爆发，可以看出在当下，线下流量除了稳定以外，同样可以拥有不弱于线上的红利机会。

那什么样的企业能在线下获得更大的流量价值？跟传统连锁相比，“瑞幸”们是如何承载和放大线下流量价值的？怎么理解生鲜企业经常强调的“多快好省”四个字，有三个是坑？

近日，在浪潮新消费内部活动上，围绕上述问题，熊猫资本创始合伙人李论给出了自己的答案。

熊猫资本创始合伙人李论

以下系李论分享节选，经浪潮新消费编辑：

我先说个大前提：投资人经常打脸。我说的所有话都是为了激起大家的思考，包括我自己也在不断迭代，每个月甚至每周都在改变自己的想法。

比如我以前说，从来不去北上广深杭以外的地方看项目，因为那时候只投TMT，而且从数据来看，过去北上广深杭以外确实很少有10亿美金以上的TMT公司，这完全是出于效率的考虑。

但2019年我们开始看消费领域的投资，跑了中国的很多二线城市。因为一线城市的创新成本太高了，房租、人力成本都很贵，二线城市要相对低一点，而且人口规模也足够，所以很多消费领域的创新反而是从二线城市开始起步。

甚至我们对区域也做了划分，更多和消费相关的创新可能会来自长沙、武汉、重庆、成都、福州这样的城市，为什么？因为这些地方的人天生就喜欢消费。

中国不是所有的城市都喜欢消费，比如宁波市，有点钱就想着怎么用钱生钱，多做点生意。江苏也是这样，虽然南京市有一些消费创新，但其实大多是安徽人干的。

为什么？就是因为安徽人喜欢闲、享受闲，才能做出这么多瓜子等零食企业。

每个地方有每个地方的特色，最近我们招了很多湖南籍、武汉籍和贵州籍的人，让他们多看看自己的朋友圈，看看同学、爸妈、亲戚朋友都在吃什么、玩什么，可能下游消费的机会就会从这样的地方被发现。

我们在不断地迭代，因为我们的规模没有那么大，立志成为所有项目第一个或第二个投资人。今天和大家一起交流，也希望能把消费的一些方向梳理得更清楚。

为什么说线下流量的价值更大？

1、流量红利很难长期变现

首先，我们不太会选择只做纯线上的公司，因为流量成本太高了。但从线上起家的企业也别介意，这只是我的个人选择。

今天其实有大量的消费品公司，是靠抢一波流量红利做起来的。比如钟薛高，当年小红书里还没有人做冰激凌这个类目的时候，他去抢了一波流量做起来。包括对庄翡翠、天天鉴宝，也是在整个视频内容里，还没人做奢侈品和鉴定的时候，抢到了一波流量。

这没问题。但这种红利很难长期变现，所以你要不断研究下一波流量红利在哪里。比如我觉得明年知识型的内容可能会有一波红利，但今天你要做纯线上，还必须要让流量和交易变现的环节足够短。

为什么？以前的机会是，你可以把流量先做完，再拿到别的地方去变现，我觉得今天已经没有这样的机会了。

因为过去有很多赛道是空白的，比如美团做了团购之后，发现电影市场没人做，那他抱着团购的流量就可以把电影票给做了，包括中国三线城市以下的酒店也没人做，美团过去同样可以拿下。

但今天任何一个赛道里，都已经有一堆人在做了，流量红利已经很难了，所以变现半径一定要足够短，最好可以马上变现。

线上是非常重要的环节，任何生意都应该研究线上，但我个人更偏好于，你的初始流量是来自线下。如果你今天不能在线上找到非常明确的流量价值，可能先从线下开始做起会比较稳当。

因为线下的模型更好算，之前有大量纯线上的生鲜都出了问题，但如果是在线下开店，至少可以守得住。

只有线上，最后真的是兵败如山倒，一旦融资接不上，就彻底没有了。但线下至少还有店可以好好做，把现金流管理好，至少还可以扛一段时间，谁知道扛三个月之后是不是春天就来了呢？不是常说“剩”者为王吗？

2、什么样的企业能在线下获得流量红利的支持？

第一，商业形态具有非常好的互联网分享属性、网红属性；第二，用户购买频次高，可以引流。这样的企业通常都会受到商业地产的青睐，甚至会对你做一些倾斜。

比如有个叫APM的轻奢品牌，它在线下开店的时候，很多商场都是追着APM要给它很多非常好的条件，因为所有商场都缺一个能替代施华洛世奇的品类，施华洛世奇的设计感已经不能满足现在女生的需求了。

再比如长沙有个叫“文和友”的餐饮，它在很多地方开店，都能拿到当年海底捞一样的条件。因为它具备我们刚刚说的网红属性、分享属性，也有很高的复购频次，能更好地给商圈吸引流量。

我觉得，初创公司在没有那么多钱的时候，能利用好这一波线下的红利和自然流量，把流量成本拉得稍微低一点，是非常关键的。

3、线下的流量，要导到线上的用户体系才有价值

更重要的还有一点，就是除了要从线下自然获客以外，还要去线上做用户群。

原来我们不喜欢线下是因为线下虽然有流量，但我不知道流量是谁，只知道傻傻地发会员卡，几乎和用户没有任何的互动。

但是瑞幸通过整个中后台的运营系统，把线下的用户导到了线上的流量池，可以在流量池里对客户进行二次营销。

最近再去看瑞幸，你发现它已经在卖键盘、鼠标、钢笔等周边商品了，因为它手里有流量，有这么多门店进行交付，一定会走到这一步。

包括现在卖Boss午餐，都是这个逻辑：先在线下做流量和店的密度，用户做起来之后，再反复地通过线上流量池去做二次营销，最后再做品类拓展。

中国的公司到最后都是做成“帝国”，西方人比较有边界感，喜欢垂直，但中国喜欢讲“普天之下莫非王土”，只要你是我的用户，吃喝拉撒我都想插一脚。

中国一定是圈人头的商业模型，就是比谁圈人的成本更低，谁圈完之后LTV（用户生命周期）做得更长，复购率做得更高。

这其实是两条路径：第一种是通过搭线上用户系统，反复营销来做复购；第二种是把产品做好，把店的密度做大，也可以把频次做起来，殊途同归。

融2000万以下的公司慎重做产品类创新

1、消费品创业：太垂直做不大，要做有品类属性的产品

中国任何一个公司想做大，到最后都只有两种选择：要么是做成平台，要么是做成品类渠道。

我觉得单一的产品品牌在中国很难做，除非你能做成品牌矩阵，否则不太有做很大的可能性。所以做产品、品牌的创业者，一定要考虑你选的这个产品有没有变成品类品牌的可能，为什么？

跟上个时代不一样，宝洁的时代单一品牌可以做很大，因为那时候是规模效应的时代，P&G这样的品牌必须要垂直，因为越垂直量越大，才有足够的规模效应。为什么要有规模效应？

第一，供应链有优势，他敢投研发；第二，当年的媒体渠道有限，主要就是电视和纸媒，只有大品牌才买得起；第三，原来的分销渠道也有限，只有大品牌才付得起什么进店费、条码费、上架费等等。

但是现在情况是：

第一，供应链非常完善，中国已经有很多非常强的OEM和ODM供应商；第二，媒体渠道越来越多样，大大小小的互联网媒体，包括微商也算一个小媒体；第三，渠道也很多。

为什么我们能看到，大量没有品类属性的新产品品牌，能快速起量。因为现在的颗粒度越小，就越能匹配到和你契合的人群，转化效率也越高。

但问题是做不大，因为你只迎合了市场上那一小撮需求，高效率可能让你12个月就能完成1个亿的交易规模，但很快就会遇到瓶颈。这个时候你只能通过几十、几百个品牌的组合，才有可能做大。

但品牌矩阵，也不太是创业者能干成的。因为前提是你的供应链和渠道已经有能力去做赋能的时候，才有可能通过不断的收购来做成品牌矩阵。

比如安踏，把斐乐重新做起来之后，这几年把韩国日本比较好的运动品牌也基本上买完了。所以对于创业者来说，做产品品牌一定要带有品类属性，同时又具备成为渠道的可能性，未来才有足够的用户空间。

比如三只松鼠最开始做坚果，后来做到零食，现在还可以把自己变成渠道，这是非常有意思的事情。如果今天从一个零卡路里的果冻开始有没有可能做成品类品牌？我觉得完全有机会。

因为所有的零食都值得用健康化重新改造一遍，零食在中国有36000亿的市场，但除了像良品铺子、三只松鼠、来伊份这几个头部品牌以外，就没有其他的了。

2、服务性消费创业：比产品创业更有可能成功

相比于做产品品牌，我觉得现在做服务型消费，早期反而会更有机会。为什么？

第一，服务型消费的空间更大。最典型的是美国，大家在商品上花的钱其实没有太大差别，超级富豪和普通人都喝一样的可口可乐，但在服务上花的钱差别非常大。

中国的服务型消费增长得也非常快，你去看湖南卫视，周五、周六两天是《天天向上》和《快乐大本营》这两个综艺前后最黄金时段的广告， 50%以上是教育类。

教育本质上就是服务型消费，家长不想陪小孩做作业，就花钱找人陪，家长不会讲故事，就花钱找凯叔讲，这个市场还是很大的。

第二，中国这么多年积累的OEM和ODM，其实降低了消费品的创业门槛，但服务型消费的创业门槛还没有降低，到今天为止，规模化、标准化的优质服务依然稀缺。

你做消费品创业，可能会很快起量，但我觉得主要是受益于中国发达的OEM和ODM，这不是你的核心竞争力，你能OEM，你的竞争对手也能。

连产品都不一定能折腾明白，这种公司我是不会投的。因为你完全是得益于中国发达的供应链，没办法构建强大的竞争力。所以我不太建议，融2000万以下的公司去做产品类的创新。因为成功概率很低，要花钱的地方太多了。

除非你有一个强大的战略投资人，可以出资源帮你做，否则2000万以内的融资，怎么可能有供应链优势？怎么可能做研发？不就是OEM厂拿个配方就把产品给做了吗？你有的别人都有，很难构建长期优势。

生鲜赛道为什么这么难？

1、瑞幸应该去三线城市做咖啡，而不是做茶

我们反复思考过，生鲜赛道为什么难？后来想清楚了，因为它是存量市场。体量增长最快的永远都是增量市场，因为没有敌人，轻轻一推就上去了。得物（毒）、泡泡玛特为什么增长那么快？因为潮鞋、盲盒等品类都是增量市场。

因为，存量市场全是敌人，摩擦成本居高不下，到处都是亏损点，要改变一个人的消费习惯太难了。

甚至我认为，瑞幸应该去三线城市做咖啡，而不是做茶，因为当地做茶的人已经很多了，很明显是存量市场，但咖啡不是。

当地除了星巴克以外就没有别的品牌，瑞幸去做一定是龙头，而且一定比做茶更轻松。三四线城市本身当地的奶茶店也很多了，拿自己的副业和别人的主业PK也不是明智之举。

我记得福州是中国最后一个有星巴克开店的二线城市，因为星巴克也是想论证福州这个只喝茶的城市到底可不可以喝咖啡？结果第一家店就排队，这就是一个增量市场。

生鲜是典型的存量市场，但也是典型的VC喜欢的万亿级市场，感觉每个省都能做出一个百亿美金的公司。但我仔细一想发现不对，中国过去20年，好像没有一个地方说买菜是解决不了的问题。你可以吐槽菜市场脏乱差，但菜市场满足了大多数用户的日常需求。

2、“多快好省”四个字有三个是坑

投资人经常说，消费就是四个字：“多、快、好、省”。但这里面有三个字都是坑：

“多”是不是坑？今天根本就没有“多”的机会，你能多过阿里吗？大平台已经足够多了。生鲜也一样，你不可能多得过菜市场吧。

“快”也是坑。快的背后是巨高的履约成本，你想快可以啊，做一单亏一单，但实际上没有那么多人需要被服务得很快。

什么是快？本质是我的时间远远比配送员的时间值钱，我才愿意花钱买他的时间。

但中国现在是什么情况？一个月挣5000块钱的年轻人，因为要打游戏懒得下楼，说我要快，结果只买了个八块钱的萝卜。为什么一堆公司烧钱最后烧死了？这就是最根本的问题。

“省”就更麻烦了，因为大部分时候，你能“省”的本质并不是因为供应链有多厉害，只是牺牲了毛利而已。我认为没有40%以上的毛利都不要做线下，没有60%的毛利不要做线上，这已经是很保守的数据了。

很多公司说只有15%的毛利，你要再 “省”，就更抗不住规模化了。而且“省”也省不出来忠诚度，没有消费能力的人有一天有钱了，他也想消费升级一下。

所以对创业者来说，能干的只有“好”。但“好”的问题又来了，今天的生鲜赛道，你想把供应链做得好太难了。盒马鲜生能干好，是因为它有足够多的钱，可以把阿拉斯加蟹三分之一的全球货源买断。

所以“好”这件事有可能做到的，就是在区域找到好供给的机会。当年我们在投社区消费的时候划过一条线，黄河以南的地方基本都不做了，因为四川、江苏、浙江、上海这些地方的社区便利已经做得很好了。

但郑州、西安的房价都已经很贵了，社区服务还做得很差。意味着这个地方的竞争对手少，只要长期生根，把服务做好，就有机会走出来。

同样的道理，华北、黄河以北的生鲜供应链也做得都不好，这可能就是机会。甚至我觉得生鲜就应该去东北做，SKU比黄河以南少那么多。上海光青菜就有30多种，但东北所有的蔬菜加一起，常年不超过40类。

根据区域差异去找竞争点，这种理念我觉得是有机会的。

最后，创业很关键一点叫“以终为始”，如果你真的把“终”看清楚了，坚持就会有机会。因为大多数投资人都是后知后觉，想清楚了你就坚持做自己的事。

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