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专访蓝标传媒CEO潘飞：纯技术的MarTech是营销企业的伪命题｜36氪MarTech专题

来源：晰数塔互联网快讯时间：2020年01月15日 11:07

2011年，营销科技领域的知名KOL Scott Brinker绘制了第一幅MarTech Landscape，在第一版MarTech全景图上，仅收录了约150多家企业，经过8年的发展，营销科技迎来前所未有的繁荣景象：2019年的MarTech 5000 Landscape上收录的企业已经超过了7000家。

Logo密密麻麻的MarTech Landscape即体现了营销科技赛道的欣欣向荣，另一方面也可以直观地看出市场份额非常分散，从商业模式和投资的角度来看，这似乎并不是件好事。

营销服务市场具有显著的“碎片化”特征，这种格局成因有三个：其一，营销服务是一个极其庞大的市场，所有商业活动都需要市场营销服务，可以容纳足够多的供应商；其二，各行各业的营销服务都需要与行业knowhow结合，为大量小而美的垂直营销服务商提供了生存的空间，行业认知形成了竞争壁垒，也将市场格局切成细碎的市场；第三，市场营销是极其不标准化的服务，从需求产生、创意策划、执行和媒介购买等生产链条非常长，这三点因素促成了市场营销行业欣欣向荣、百花齐放的局面。

在广告科技和营销科技刚刚兴起时，革新者对技术寄予厚望，希望用科技颠覆行业，然而互联网快速发展的二十年过去了，市场营销产业中上游仍然没有出现技术巨头，综合性传媒集团依然占据了主战场，海外有奥姆尼康、Interpublic、WPP、电通集团，在中国市场则绕不开蓝色光标。

36氪的MarTech专题曾报道过多家营销科技初创企业、新三板挂牌的科技公司，与此同时我们也关注行业内上市企业的动态与观点。

近期，36氪专访了蓝色光标（数字）传媒集团的CEO潘飞，他分享了蓝标传媒对营销行业的洞察。

Q：蓝色光标集团在MarTech领域目前有何业务布局？蓝标传媒与蓝标集团之间是什么关系？

潘飞：蓝标集团一直以来给人业务比较多元复杂的感觉，其实总结起来可以分为“三大一小”。蓝标集团最早从公关业务起家，现在这部分业务叫蓝标数字，几乎所有公关服务都由这个业务部门负责，以服务为核心，这是第一大部分；第二部分是蓝标传媒，我们在移动互联网时代崛起之后，收购了多盟、亿动两家移动广告公司，发展了媒介采购、移动互联网广告、程序化平台等产品和业务，大家所说的MarTech部分主要就在蓝标传媒的板块；第三大部分就是蓝标国际，我们并购了多家海外营销广告公司，包括Vision 7、We Are Social、Fuse、Metta等，负责客户在海外市场的营销需求。这三大版块构成了蓝标90%以上的业务，另外再加上OTT、大屏电视广告等业务，构成了蓝标集团“三大一小”的业务版图。

从利润体量来说，蓝标数字和蓝标传媒的贡献度旗鼓相当，也是蓝标集团体系内最核心的利润来源。从收入角度来说，因为广告的盘子比较大，蓝标传媒贡献了整个集团内约2/3以上的收入。广告科技、营销效率提升的技术产品等MarTech部分主要在蓝标传媒。

Q：2010年之后移动互联网迎来发展热潮，AdTech受到追捧，当时有一批初创企业做到新三板挂牌的体量就遇到了发展天花板，近年来又有营销科技的热潮，如何看待这些技术驱动企业的发展前景以及对市场营销行业的影响？

潘飞：我一直觉得MarTech对营销服务企业来说是个“伪命题”。因为任何技术平台在营销服务公司中都无法取代客户和媒体两端的重要性，MarTech就是在客户和媒介中间赋能的工具。

无论是广告媒介公司、营销策划公司还是独立的技术第三方，只要是做营销的业务，就不应该忽视客户端和媒介端的重要性，拥有这两端，再加上中间的程序化平台等能力，商业逻辑才能成立。如果只是站在中间，没有真正拥有客户的能力，没有和媒体博弈的能力，单纯的第三方平台我认为商业模式和商业逻辑是不成立的，所以今天我们会看到很多营销科技类的公司长不大。

从DSP业务来说，它在中国市场经历了一个被捧杀的过程。2013、2014年左右，DSP是被神化的，大家觉得程序化购买平台能够解决所有问题，不做程序化就要落后于行业。中间经历了一个转折性事件，2016年某品牌中国市场总监被举报利用DSP公司造假数据并且洗钱，随后DSP平台开始被妖魔化，数据真实性受到严重的质疑，有的人觉得DSP大量的数据是没有任何价值的。

过分追捧和过分贬低都有失偏颇，现在大家对科技+广告营销的态度开始回归理性。这些认知也是蓝标摸索了很长时间才得出的结论，蓝标也经历过迷信技术和对技术丧失信心的阶段，一路坚持下来我们的认知逐步清晰：只有将服务和技术结合在一起，前端有客户，后端能和媒体博弈，商业逻辑才能成立。

Q：蓝标传媒目前比较关注什么技术在营销领域的应用？未来可能还要在哪些方面投入？

潘飞：我们的投入和关注点有以下几方面：5G、服务中小企业的智能营销工具、提升短视频生产效率的工具以及存量运营的唤醒业务。

先说5G，蓝标有一个专门的团队在研究5G可能给营销行业带来的改变，关注5G手机在一二三四线城市的出货量、带宽、使用场景中对视频制作的要求、对流量的要求等等，研究得非常细致。我们对5G的态度是不悲观也不乐观，最近几年它对营销格局将产生什么影响现在还不好下结论，在5G手机真正普及之前，很多想法都是概念层面的东西。不过5G带来改变是时间早晚的问题，网络基础设施进化了，未来总会对智能营销产生影响，我们会一直盯着这个潜在变量。

第二，蓝标过去比较擅长服务大企业，我们希望通过一些智能化、工具化的产品去服务中小企业。举个例子，中小企业要做出海营销时，绕不开Facebook、Instagram等主流流量平台的投放，我们推出了跨境电商社交引流产品“鲁班”系统，具有创意的一键生成、广告投放优化、数据分析等功能，让小白用户在注册账号之后也能根据系统的指引一步步完成操作，目前这个产品已经有一千多个企业用户在使用。

第三是短视频制作的工具，短视频营销爆发之后，对视频内容制作效率提出了极大的挑战，过去视频创意的制作周期可能需要5到10天，但现在需要一天就产出十多个视频才能满足客户需求，这不是光靠堆人力就能解决的问题，短视频相关的智能工具研发就迫在眉睫，需要用工具快速生成和处理素材，同时也要能跟踪海量营销物料的效果。

第四，在程序化购买平台上，我们还新增了唤醒业务。有些企业过去可能有数亿注册用户，但是活跃用户越来越少，我们通过数据匹配，帮助APP推送用户可能感兴趣的内容，让用户重新开始使用APP。中国的新增手机用户已经到达一个平台期，唤醒业务符合未来市场发展的大趋势。如果你去研究客户，就会发现有很多企业设置了独立于核心组织架构的增长部门，直接由CEO、总裁办级别的部门管理，这折射了互联网企业对用户增长的焦虑。

Q：“出海”是蓝标近两年来一直强调的关键词，目前客户在出海方面有什么需求？蓝标在提供什么服务？

潘飞：游戏、电商、互联网工具和品牌是目前出海体量比较大的行业。过去几年中国在移动互联网、移动支付、社交软件等方面的发展是全球领先的，当中国的手机用户流量红利消退之后，大家自然会考虑往外走。东南亚市场对中国的产品非常开放，甚至有些不能刷卡支付的地方却能使用支付宝。

我们把出海业务分为两类，第一类是互联网出海，所谓“借船出海”，主要是指流量平台广告投放，海外的流量格局比较稳定，Facebook、Instagram等平台数据开放的成熟度也比较高，蓝标在其中提供的价值主要是投放策略的优化，提供账户管理、投放策略管理的平台；第二类是品牌出海，帮助类似小米、国航等企业在海外落地，这些企业在完成互联网出海后，不满足于在Facebook、Twitter上投放广告，还希望能融入本地生活，确实需要对当地的舆论环境、文化环境有更深的了解，这些都是定制化的服务，蓝标国际在全球有许多办公室，员工也都是外籍员工，我们会根据客户的需求，然后去延伸自己的触角。

Q：客户需求正在发生哪些变化？应对技术环境和客户需求的变化，蓝标在做哪些调整？

潘飞：第一是增长焦虑，对应地我们推出了唤醒业务。第二，客户在营销合作方面心态更加开放，因此我们会更关注体系内的资源流动，比如IP合作。第三，客户对营销的ROI更加重视，所以蓝标特别注重内部广告运营优化团队的搭建，过去在传统渠道投放之后就结束了，在互联网时代投放只是第一步，还要持续地跟踪点击，一天之内营销的物料可能都要迭代好几次，效率和过去完全不同。

我认为现在在市场营销行业，有三件事大家谈得越来越少。首先是客户，现在行业对客户的定义出现了模糊，跟4A合作的客户算你真正的客户吗？我认为这不算。其次，谈媒体的人也越来越少，第三，谈“人”（团队成员）也越来越少。

尤其是“人才”，最近几年行业很少谈论人才的问题，这其实是一个特别大的误区。要说蓝标应对行业变化的措施，其实最重要的就是人的培养。人才质量决定了团队的质量，面对智能营销时代的营销人，思维要发生什么变化？技能要求发生了什么改变？这是值得行业去探讨的问题。行业变化快，大家也很浮躁，恨不得都是拿来主义，招到人就开始用，对技术和概念的重视程度超过了对人才的培养。

面对当前的市场营销环境，我认为人才肯定是越来越多元化的，我们希望培养能够解决几类问题的人才，首先要兼备创意能力和技术思维，懂得如何跟研发人员打交道；其次是能够高度拥抱快速变化的时代，面对类似5G这样的新变量，我们在给人才培训了相关的基础信息之后，他们能够主动思考这些因素带来的变化；第三就是有职业理想，有客户意识，我们提供的产品和服务能够经受客户的检验，团队成员只有都认同这样的理念，才能形成真正的ONE TEAM。

Q：10年代初，蓝标并购了不少企业，未来还会考虑继续并购MarTech公司吗？

潘飞：今年是蓝色光标上市的第十年，这十年来我们确实通过并购扩大了业务盘子。然而，外界对蓝标的并购有些误解，觉得我们东一榔头西一棒子到处买买买，其实观察我们并购的标的，就会发现我们并购的思路很明确：我们第一轮并购是为了完成从公关公司到综合传播集团的转型，当时蓝标只有公关业务，没有广告业务；第二轮并购，通过对技术和互联网基因的加持，正式践行“营销智能化”和“业务全球化”的战略，蓝色光标向营销科技集团迈进。

现在是我们发展的第三个阶段，更多依靠内生增长的能力，我们希望通过工具赋能业务，提升运营效率，通过前两轮的并购我们已经补足了技术研发方面的能力，未来会更多地通过自主研发、内部孵化的方式推出科技产品和业务。