首页专业知识 UCloud上市，DCM林欣禾谈一年4个企业服务IPO的背后故事

UCloud上市，DCM林欣禾谈一年4个企业服务IPO的背后故事

来源：晰数塔互联网快讯时间：2020年01月20日 13:12

文刘旌

编辑洪鹄

历经8年长跑，云计算服务商Ucloud（N优刻得）赶在2020年春节前最后一周登陆科创板，并以超过110%的涨幅创下开盘首日300亿的市值。时间回到2013年，当这家成立不到1年的公司决定完成它的首轮融资时，引进的领投方正是DCM。

进入中国14年来，DCM最为人所熟知的是它在移动互联网和电商时代的惊艳战绩。曾有一份数据显示，过去10年里，为VC阶段投资机构单笔带来10亿美元以上回报的公司不过11家，DCM一举捕获了其中3家：快手、58同城、唯品会。

但并不为所知的是，在整个市场还全然醉心于To C投资机会的2013年，DCM已开始着手布局当时仍人迹寥寥的To B领域。在企业服务和B2B交易市场这两个关键赛道，DCM至今收获的代表案例包括：UCloud、满帮(货车帮)、神策数据、药师帮、喔趣云考勤、好汽配，以及时下火热的Cyclone RPA等。

2019年，当中国投资人们开始集体转舵看To B，DCM已经收获了3个SaaS领域的IPO。他们在美国日本两地投资的企业支付平台Bill.com、商业名片管理工具和职场社交平台SanSan，和财务会计工具Freee陆续登陆二级市场，其中SanSan还创下了日本的年度最大IPO，Bill.com如今市值更是超过了30亿美元。

两年前，36氪曾专访过一次DCM中国掌舵人林欣禾。在那场对话里，我们主要探讨了作为“VC异类”的DCM是如何坚持它的特立独行的。比如，当越来越多的投资机构尝试双币种投资、实行人海战术、采用强PR策略时，而DCM至今保持着对人民币基金的观望；投资团队总数不超过8人；不设专职投后团队，投后服务一律由投资人自己做；对基金品牌的建设崇尚“不作为”等等。

两年过去，DCM的以上做法没有任何改变。在Ucloud上市前夕，我们再次和林欣禾聊了聊，不过此次的主题是关于DCM如何投资To B的。虽然这并不算是一个新鲜话题，过去一年里已经有无数的中国基金和投资人发表过观点，但让一家曾经显著标签是“To C（消费）大赢家”的基金来谈这个话题，注定将是一场有趣的自我碰撞。

海外的To B公司经验是否可借鉴？它们和To C投资的成长脉络会有何种异同？To B公司的退出一定更漫长吗？关于许多至今仍众说纷纭的话题，林欣禾都给分享了他的理解。同时，我们也花了一些时间去聊了聊DCM自己在时代转向时的命运选择，以及那个所有人都关心的问题：这个世界的机会在变少吗？

以下为对话。

谈To B的海外投资经

日美经验大多不可照搬在中国

36氪：Bill.com是DCM的To B投资中很久远的一家公司，当年看中了它的什么？
林欣禾：Bill.com是我们在2006年投的。在当时，美国小型企业之间的结账还是依靠手写支票这样的传统方式，电子化肯定是一个进步方向。这也是公司名字的由来：“Bill”是账单，“.com”就是电子化的意思。

36氪：在你们投资的13年后它才上市，为什么需要这么久？

林欣禾：确实一开始我们抱的期待是很高的，但公司跑了一段时间之后我甚至想过是不是投错了？最大的问题是小老板们的传统习惯难改：电子化确实会让支付更省事，但他们未必会接受这个新事物，所以公司需要花很多的时间和精力去教育小老板们。

其实这也是很多to B公司共同面临的问题。因为行业在toB公司出来之前就已存在，都有自己的运营惯性，to B公司更多是对原有习惯的替代，都需要时间去教育市场。

但我们相信一点：Payment（支付）是整个to B的Enabler（驱动者）。虽然改变人们的支付习惯很难，行业的成长很慢，但交易摩擦却非常的大。

36氪：转折点出现在哪？

林欣禾：银行作为销售渠道的进入。Bill.com依靠对一个个小型企业的拓展太缓慢，于是我们就提出要依托大渠道——这有点相当于当年百度卖关键词时，也是依靠大渠道。所以在四五年前，公司引进了美国银行的投资，有了这个背书，其他银行也相继以投资者的身份投入Bill.com，而银行手上掌握大量的企业资源。

接下来就很快了。面对小企业市场的产品有一个特点：小老板们一般没有专业的IT团队来判断什么产品好，而主要依靠口碑传播，这个市场一旦开一个口子，局面一下就打开了。

36氪：你曾说Timing is Everything，2006年投资Bill.com是否是一个好Timing？

林欣禾：回头来看确实是早了一些，不过当时它的估值很低啊。投资这个项目有一个偶然性的因素是，这个创业者是DCM之前一家被投企业的CEO，DCM在他身上赚过钱，这笔投资主要是投人。

36氪：你们后来投资的日本公司Freee也主要依靠公司间的支付盈利，投资它是否有借鉴Bill.com？

林欣禾：这两家公司的起点完全不同。Freee最初就是帮小公司记账的：日本没有Freee之前，会计师拜访客户时都要拿一堆一团乱的发票回来，但现在只需要通过拍照上传，就能迅速把账目标准化，这节省了大家的时间。只是后来Freee的盈利主要是通过公司之间的支付实现的。企业支付本身是个比较有趣的概念，在中国我们从企业报销SaaS切入的易快报也在向这方向拓展。

36氪：再比如你们投资的日本SanSan，有点接近LinkedIn的模式，它和你们后来在中国投资脉脉有什么因果关系吗？

林欣禾：也不太一样。SanSan是通过向企业提供名片扫描和共享的SaaS产品切入的，在日本市场做到这个领域的龙头之后，因为通过扫描名片获得大量的职场人工作信息，也推出了他们2C的产品类似LinkedIn，成为了一个职场、猎头等获取信息的数据库。而脉脉的切入点本身是移动端的是职场社交app，最有价值的是对个人工作历史的呈现，因为在这个基础上才能有很多商业化的可能，比如：猎头生意、人与人的交互、背景调查等。

36氪：所以我们一开始的假设并不成立——这些不同国家的To B投资之间其实没有太多借鉴意义？你认为在美国日本中国三地之间的To B布局存在某种关联性吗？

林欣禾：确实，现实中可能并不存在一个特别对应的关系。可能在方向上可以有一定借鉴意义，但落地场景或者切入点一定是不同的。

很多To B领域的投资人和创业者会很倾向于去照搬美国模式，但一个最直接的例子是，中国的手机渗透率要高很多，而美国的企服场景还是以PC端为主，这就导致大量美国经验无法复制在中国。也正是因为中国移动端的普及，云服务的需求就很大，这也是为什么云行业在中国成长会这么惊人。

再比如日本和中国，虽然日本的人口只相当于中国的两三个省，看似市场有限，但他们企业的成熟度和标准化会更好，而中国公司往往需要的是定制化服务，但SaaS公司最希望各家企业的需求越接近越好，这也是很多SaaS公司在日本成功的原因。

再比如Bill.com这样的公司，在中国我们就没找到过类似的标的，可能是因为蚂蚁金服、微信支付这样的巨头存在，创业者根本没打算往这个领域去做？

总之，由于国情、文化、商业等方面都有不同，To B投资在不同地区之间的复制性其实没有大家想象得那么强。

谈时代轮转

“人多的地方不要去”是永恒真理

36氪：DCM是中国To C或者说消费互联网浪潮中的赢家，触动你们开始系统性看To B的原因是什么？

林欣禾：唯品会上市的第二年（2013年），我们已经明显感到整个电商、B2C领域非常的热：大家都在不停补贴，公司估值越来越高，为了保持不被稀释，你就得不停地投钱。人多的地方不要去，这里已经太拥挤。

36氪：但To C的机会少了也并不意味着To B机会就在变多。

林欣禾：对，我们最开始也有迟疑。

DCM刚刚进入中国时，正好碰上了一拨To B投资的浪潮，那时大家也在投软件、财会系统等，但时机没到，那一拨公司基本都死光了，投资人也是百战百死。在那个阶段，DCM很幸运地选择了投资To C，因为我们觉得人口多，To C才是蓝海。

有这个前车之鉴，确实会让我们更谨慎一些。但从投资的角度来说，有一个关键因素是，2013年时的To B项目估值还比较低，试错成本不高，这是我们决定进入这个领域的先决条件。

36氪：“To B的拐点来了”，类似的论调已经喊了很多年很多次，确实存在这么一个拐点吗？

林欣禾：我认为是有的。我们几年前做过一个研究，发现2014年是中国工作人口的最高峰，此后每一年都会有两三百万的减少，2034年时中国工作人口可能会减少1亿。这意味着，用工会变得更贵，所以需要提高效率。

美国之所以SaaS做得好的很大原因就是因为人口贵，而这种也将呈现这个状况。这是2007年时没有出现的情况。

36氪：于是你们在“拐点”前夕投资了UCloud，它打动你的是什么？

林欣禾：当时还是一个非常蛮荒的市场，先出发的人有先发优势。他们最初选择去切游戏开发者的场景。游戏开发者对服务器和算力需求的弹性很大，上线时对资源的用度就多，不上线时就少，这决定开发者们想要即买即用、随时扩容的服务，这点现在听起来比较简单，但当时有这样洞见的人很少。云服务当时还没到阿里的战略位置，他们和阿里云合作得不到技术与服务上的满足，所以UCloud有个竞争的时间窗口。

36氪：很多人认为云是巨头们的战场，亚马逊、IBM、阿里、腾讯都在做云，你在当时为什么相信创业公司也会有机会？

林欣禾：确实巨头们都在做云，也很有竞争力，但从使用者的角度来看，他们并不一定放心把公司的资料放在这些巨头云上——巨头们什么都想做，掌握了你的数据万一立刻复制你的模式怎么办？这样的担忧很多公司是有的。而UCloud是独立的，这也是它成长到今天的重要原因。

36氪：To C的投资经验对To B投资有帮助吗？

林欣禾：当然。比如很多B2B公司满足的是交易需求。中国的公司大多太小但数量又很大，你要一个个地教他们如何使用软件提高效率，还不如让他们去找更好的交易伙伴来提升交易效率。在上万个供应链里，一级二级批发都有好多这样的需求：买方永远想找到更低的价格，卖方永远都想快速甩货。

这个其实是投资唯品会对我的启发：只要市场里有甩货的需求，这就是一个有利可图的生意。于是我们在B2B交易领域投资了货车帮、药师帮等。

36氪：过去两年To B投资大热，DCM是否也会像之前一样考虑换个赛道？

林欣禾：短期来看，To B还是一个机会比较多的领域，但确实现在估值在往上走，基金的整体回报率可能会降低。

谈终局

行业并购，To B投资退出的新思路

36氪：如何概括DCM投资To B的顶层思路？

林欣禾：主要关注两个领域：一个是企业服务，一个是交易市场。

前者我就说一点：在中国的创业需要特别考虑定制化的问题；后者的关键是为小B之间提供更低的价格和更值得信赖的交易网络，所以询价和资质认定是B2B交易平台的重要功能。

36氪：不少人质疑过找钢网这一类B2B模式，它在去年还出现了IPO中止的情况，你怎么看待这一类公司的终局？

坦白说，很多B2B公司想直接单个上市，也可能也就是一个小型IPO，通过并购等方式也许也是一个不错的退出。

当然，也有一些B2B公司可以长到很大独立上市，比如Salesforce、Workday、SAP、Oracle等，不过它们也都收购了很多上下游公司。

36氪：你们也会考虑在一个产业链条上多点布局？

林欣禾：从本质上来说，B2B很多时候是在做Wallet Share（皮夹子占有率）的事，所以公司间的并购理应更常见，我们会观察产业链的各个环节。如果这些公司未来存在合并可能，有我们在中间，价格也会更好谈。

36氪：即使可以通过并购等方式退出，To B投资的一个关键问题是：大多数公司的成长曲线比较平缓，比如Bill.com也是在你们投资的13年后才上市——这甚至比基金的存续期都要长。这个问题如何解决？

林欣禾：只能跟LP解释。不过有一句话是：你不能打赢所有的仗，你只能换选几场仗去打。我会告诉LP：Bill.com就是其中一个。

谈未来

如果你觉得最好的日子已经过去了，也许是因为你老了

36氪：现在你们的投资中，To C和To B的占比分别多大？

林欣禾：从2014年之后，我们to C和to B差不多是一半一半了。社交社区、电商消费是我们比较擅长的To C领域，我们还是会持续关注和投资。

36氪：今年的To C领域有关注到什么大机会？

林欣禾：大爆发的东西没太看到。当然有时我们也在反省：过去的成功会成为绊脚石。因为我们投了快手，它太成功了，我们会忍不住跟着它的节奏走。

36氪：今年消费领域冒出了不少明星公司，你怎么看？

林欣禾：品牌类的消费公司可能不太适合DCM这样的StartVC来看，品牌需要打造的是百年老店，需要很大的资金量，可能更适合PE。

36氪：传统意义的VC和PE边界已经不断模糊，消费公司的成长速率也明显加快了——比如Luckin和完美日记，这样来势汹汹的变化是否让你感到压力？

林欣禾：Luckin的开创点是它想到了一个新的咖啡使用场景：星巴克打造的是喝咖啡和第三空间的概念，但很多中国人觉得我只是需要一杯咖啡，你帮我送上门最好。可问题在于，这个新场景也很容易被人复制，而建立竞争力的重要因素是烧更多的钱。DCM对所有烧钱模式的生意都有点害怕，所以共享单车、滴滴快的我们都没有投。

当然也必须承认一点，新品牌并不是我们的强点。今年医疗健康很热，我们同样没有投。

36氪：还是因为你之前不断强调的VC边界感。

林欣禾：对。做VC注定有些东西抓不住。你只能说：OK，个子高的打篮球，个子矮的踢足球。

从我们LP的视角来看，他们已经投了很多VC，如果他们从A到Z都投资，我们也从A到Z也投，那这就是资金和资源的损耗。

分散风险应该是LP们干的事，而DCM要做的是集中风险，去捕鲸鱼。

36氪：上次采访你是两年前，那时DCM还在坚持8人团队，也没有募集人民币基金，如今基金运营上有什么变化？

林欣禾：团队还是保持在8个人，我们希望还是要把事做精，而不是做杂。人民币基金还是没开始做，因为我还没想清楚。

36氪：很多人为未来感到迷茫，你呢？

林欣禾：投资和开车一样的：路要直的话开快一点，路要是弯的话开慢一点，路要滑的话多踩刹车。

但投资机会总会不断出现。这个问题好比是说，如果你总觉得最好的日子是不是已经过去了，那么也许你就要问问你自己是不是老了。