从线索到现金，SaaS企业的销售体系如何搭建？

头图来自：东方IC；本文来自微信公众号：ToB行业头条（ID:wwwqifu）；讲者：吴昊；编辑：李晓松、Jenny。2019年5月23日，著名SaaS创业顾问吴昊先生在 ToB Talk SaaS营销深度私享会 上做了主题为《从线索到现金，SaaS企业的销售体系如何搭建？》的精彩分享。经吴昊先生同意，授权ToB行业头条发布。

我们都知道，相较于ToC营销，ToB营销一直是个老大难的问题。

因此，如何利用营销进行产品消化，如何打造一只优秀的销售团队，已然成为困扰ToB企业的经营难题。

一、从线索到现金，SaaS企业的销售体系如何搭建？

大家好，我是吴昊，近一年，我与160余位SaaS创始人进行过深度交流。

因为我个人曾从0~N搭建了纷享销客的千人营销体系，所以在搭建体系方面也有自己的一点心得。

我们曾带领销售团队，用18个月让业绩增长了60倍，扩张期间人均产出也能够保持稳定。

这其中给我感触最大的地方分为三个阶段。

第一阶段是复制成交，那时候我们在想怎么让成交一次一次的发生。

第二阶段是复制人才，此时我们开始把优秀人才的销售能力从一个人身上复制到另一个人身上。

第三阶段是复制团队，这个阶段直接促使企业的业绩翻倍成长。

很显然，在拥有优秀产品和服务的基础上，多数SaaS企业在营销过程中都会经历这三个阶段。可是一家SaaS企业要如何完成这三个阶段的建设呢。

二、复制成交，需要确立标准打法

我们先说最简单的复制成交。

首先我们要明确，对于大部分客单价5万元以内的产品，4周就要成交，否则企业很难控制住成本。

如果企业没法控制好成交周期，那就需要考量营销的各个环节是否有可完善的地方。

销售全流程中，有蓄客、验证、邀约、首访、再回访、签约回款/转介绍、转实施/售后服务等多个环节。

通过数据分析，我们知道，营销全流程中转化率的短板就在于“首访”环节。

为什么“首访”环节是短板呢？

因为其他环节，比如电销，前一个销售失败了，第二个销售还能继续接触。

可首访被客户拒绝的话，即时再换一个销售跟进，客户也大概率不会再见面了。

既然我们找到了突破口，就需要从不同的环节树立不同的规范，从而保证每个环节的转化率。

调研显示，验证、邀约、首访、转介绍等环节是可以进行标准化的。

一旦确立标准化流程，我们就可以通过引导挖掘痛点的培训、建立信任的口述或视频展示，以及预设的相关问题让客户更好的接受销售人员的引导。

当标准化流程建立并且跑通时，首先就保证了成单底量。接着我们便需要通过市场、SDR、电销、面销、实施、CSM等部门的配合，进行组合式营销。

当然，公司规模的大小其实在一定程度上也决定了公司采用的营销手段，所以公司在不同阶段要解决的营销任务也有所区别。

可不管采用哪一种营销手法，SaaS企业都要注意，每一种营销手法都需要在推广之前进行打法验证。

只有当某些业务员可以连续成交3单以上，我们才认为这种销售打法是可行的，这样的打法才值得企业花大力气去复制。

三、复制人才，招聘是重中之重

当企业确立了基本的营收手法，就需要着力招募优秀的人才。那么，招聘人才只是HR的事情吗？绝对不是！

优秀的人才一定需要业务主管亲自来招。

调研显示，正常人每投出一份简历，差不多要接到20个以上的招聘电话，可应试者去面试的几率不足1/10。所以HR打电话招到优秀人才的成功率并不高。

可主管亲自打电话是不一样的，他能聊的更专业，也更懂优秀人才的需求。

如果企业事先在招聘流程上再加入一些标准化手段，显然更可能招到优秀的人才。

因此，在招聘销售人才时，最好是由业务主管亲自搜简历，并亲自打招聘电话。

同时在招聘过程中，需要对面试者的初试、复试进行打分，确保一切可进行标准化的流程都尽量规范。

当企业招到优秀人才之后，就需要通过专业的培训，确保人才的能力可以得到更好的发挥，并且保障人才可以将总部的能力复制到每个分支。

所以在培训过程中，企业需要优先确立详细流程指导文档；

要求分公司干部在总部参加实战培训（3~6个月），充分理解总部的文化；最后还要对优秀人才的关键能力和数据指标进行闭环检查，确保每个团队都有超高的招聘效率。

当优秀的人才储备的足够多，能力也已经复制到每个分支的时候，SaaS企业就可以开始考虑复制团队的事情了。

四、复制团队，远比企业设想的更复杂

复制能力和复制人才的关键在于重要流程的标准化，同样，复制团队也离不开标准化流程的建设。

当然，每个团队都应该有自主可发挥的空间，可如果没有标准化流程，企业的团队能力很容易被冲散。标准化就像一个根基，确保了团队的底限。

因此，企业在复制团队时：

要建立各级岗位日常工作指导和管理流程。

要搭建激励体系，包括提成、绩效和晋升规则。

企业要塑造团队运营及文化塑造。

要保证业务组织方式的选择及演进，确立经营体系的财务指标模型。

在确立了上述规范后，企业还需要对业务方式做出重大的选择。

这些选择包括企业是需要选择电销还是面销，需要进行单兵组织还是进行多功能协作组织，更侧重于市场线索还是更依靠业务员自行开拓线索……

不同的业务选择，决定了企业的营销是否能做好。

选择要基于企业对客户痛点的认知程度，也需要结合企业客单件+成交周期来分析。

更重要的是，企业需要考虑自身的资金状况、所处阶段、实施成本以及市场和行业竞争关系。

举个例子，当前ToB企业都要面对的一个问题，线索是从市场来，还是靠销售人员的开拓？

我认为，对一家公司来说，如果所有销售线索都能来源于市场，这是一件好事。如果电销效率不错，那就安心做电销，因为面销的管理难度很大。

要知道面对面的管理团队和把人员分散在全国各地去管理，是完全不一样的两件事。

同样，单兵组织是更好复制的模式，可这需要企业招聘的销售人员单兵能力很强。

虽然多部门组织能够降低对单人的要求，可多部门组织的管理难度却十分大。

很多ToB公司愿意把销售人员分成两类，一类去搜集线索，另一类去拜访成交。

但这往往导致一种结果，就是搜集线索的人员认为这个线索很好，推荐给拜访人员，可生意却谈崩了。

原因在于，这样的分配方式很容易让销售人员为了完成任务而不在乎质量。拜访人员觉得线索不行，线索人员又觉得拜访人员沟通有问题，这直接造成了团队的内部分歧。

所以，从我的视角来看，市场性线索的获取一定是更高效的，所有公司需要重视。

但是销售人员如果能带来30%~40%以上的自有线索，才是更稳固的发展模式。

当企业根据产品特性和公司的现状确定了业务组织的方式，企业就可以开始进行业务组织演进，把团队复制到各地了。

那么，在企业的业务组织方式的演进过程中，需要注意以下几个要点：

组织从简单到复杂，需要逐步验证，这要求企业不要贪快，不要妄想一口吃成胖子。

干部储备初期要选用“高配低用”且能落地的人，这样才能保证每个团队的leader能力可观，并且会节省企业成本。

很重要的一点，ToB企业不要玩补贴，不能忽悠自己，要建立良好的财务模型。

关于第3点我需要着重强调一下。

我们都清楚，ToB企业和ToC企业有很大的区别，那么作为一家ToB企业，或者说作为一家SaaS公司，要怎么做财务模型呢？

这里有一个很简单的公式：

毛利 = 回款额 - 市场&销售&服务体系全部成本

营销服务费率 = 市场&销售&服务体系全部成本 ÷ 回款额

当前多数SaaS公司的营销服务费率基本控制在了60%~80%，费率可以降低，但不能过高。否则，企业就没法赚钱。

尤其是某些公司超过了100%的补贴，那只能作为阶段性的战略，一定不要一直这样发展。ToC领域烧钱补贴拉客户的方式，在ToB领域很难取得成功。

当企业确立了相关的财务模型，就可以推导出每个销售人员的人效。如果公司销售部门的人均月产出不到4万，我个人觉得，公司的业务是很难跑通的。所以，在这个阶段的企业的管理中，考核“人效”将成为重要任务。

五、如果答案太复杂，可能是问题问错了

相较于复制成交、复制人才，复制团队的难度要高很多。

这需要企业已经构建了标准化的营销体系，并且切实想明白了公司的组织方式，同时构建了良好的财务模型。

不过，我在最后还要强调一点：

可复制的市场成功，标准化打法是根基；根据市场情况进行快速迭代是基本策略；最重要的是企业需要有简洁的数据指标体系。

一定要记住，大道至简，太复杂的东西对企业组织管理的要求难度太高，一般企业很难做到。

如果一家企业软件既想解决这个问题，又想解决那个问题，到最后会发现，解决问题的答案太复杂了，自己可能哪个问题都解决不好。

这个时候，企业就有必要去思考，是不是企业的问题问错了，企业的研究方向是不是走偏了。

没有一款SaaS工具可以同时很好的解决N个问题，也没有一家ToB公司能从全方位给予客户所有的帮助。

抓住客户的一个痛点，从简出发，这样成功才更容易复制。

本文来自微信公众号：ToB行业头条（ID:wwwqifu）；讲者：吴昊；编辑：李晓松、Jenny

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