新潮张继学：活下去，就是最大贡献

编者按：本文来自微信公众号“混沌大学”（ID:hundun-university），作者：张继学，36氪经授权发布。

复工第一天，减员500人？

当被人误读的消息被传遍网络，引发超过2亿次阅读的舆论风波，董事长在想什么？“围城之下，直播58天”今日课堂，张继学老师带来了他的7个创业反思，详解危机中自己的自救方法，与你分享。

“新潮是创业试错中留存下来的幸运儿。活下去，就是企业能做的最大贡献。”

坦诚讲，这次出来发声，我有些矛盾。

2月10号复工第一天，我们在公司晨会上宣布了优化500名员工的消息，立刻在外界引起轩然大波。舆论铺天盖地，网络上有2.2亿人次阅读这则新闻，对我们打击非常大。

面对这一切，应该冷处理还是客观面对？思考许久，我想，我还是应该选择跟大家说些真话。

首先，对于这次裁员风波给社会造成的困扰，我想真诚地道歉。后来，我们开会重新评估这件事，认为应该要尽量少优化人。这是特殊时刻，创业者要和国家主旋律站在一起。

但其实，我们没有大量减员，这是外界的误读。我们只是在做合理的部门调整和271考核，每年度都做，但这次人员优化时间不对，正好赶在疫情非常时期，显得相对敏感。

也有很多人问我，是不是在装穷？为什么一方面说账上还有近10亿现金，另一方面又说要＂自救＂？

其实正常情况下，新潮今年能活得很好，今年的收入目标是26-30亿元。但是疫情来之后，客户对广告投放的需求急剧下降。如果没有收入，新潮账上的钱只能撑6个月。

给大家算笔账：一个月的广告位租金就要花1亿元左右，工资4000多万。六个月的资金储备对我们这样一个还没盈利的企业来说，是非常危险的。所以我们必须全方位降低成本，努力活下去。

我想，越是面临危机，我们越要清醒和反思，才能找到应对之策。所以，除了这次对裁员风波的反思，我还梳理了创业以来新潮经历过的所有大坑，和大家分享。

反思新潮：7个坑，让我们损失超过10个亿

创业7年来，新潮已经用掉了40多亿钱，遇到过无数多的坑，只不过这次新冠危机来的更意外、更大一些。总结来说，我的反思有7点：

▍坑一：又好又快的发展，可能就是伪命题。

互联网上半场的时候，随着风口大家都能起来。但是到了下半场，又好又快的发展就成了伪命题。企业比拼的不是创意，也不是风口，而是战略能力和组织能力。最终的胜利，都是成本和效率的胜利。

反思：新潮为了快，至少浪费了10亿。比如，我们太追求快，在半年时间里就从1000多人扩张到5000多人，但效率和意义呢？没有经过很好的评估。

▍坑二：不要盲目追求最大规模

互联网下半场，没有最大规模，只有有效规模。互联网上半场的打法是，规模经济有边际成本，规模越大，边际成本越低，竞争力就越强。但是到了互联网下半场，有效规模更重要。因为有效规模意味着你可以去整合资源，形成平台性发展模式。

有效规模前提下，得区域者得天下，地方的就是全国的，民族的就是世界的。要用压强原则，提高你的基数市场的产品占有力，将区域市场的一定模式建成熟，然后再形成根据地，再复制。

反思：回过头去看，新潮一开始就为了规模铺了100个城市，步子明显偏大，匹配的管理能力和团队能力却没跟上速度，造成了一些损失。

▍坑三：人才梯队建的太慢了

企业的核心竞争力是人才梯队，不是你融了多少钱。如果人才梯队没长出来，组织能力没长出来，你融再多的钱都会费掉。

反思：新潮的干部运营体系建的太慢了，直到去年下半年才真正把组织干部运营体系建的七七八八。

其实回过头说，如果不是有那么强的股东背景，我们也有可能像其他创业企业一样出问题。从这个角度说，新潮可以说是这一场创业试错过程中留存下来的幸运儿。

▍坑四：招干部是自己的事，放手会带来灾难性后果

CEO才是第一人力资源官，放手下去招干部，会带来灾难性的后果。因为人才有吸引力法则，一流人才吸引一流人才，二流人才吸引三流人才，三流人才只能吸引不入流的人才。

所以马云招的前台成了副总裁，而我们的部门干部招的人，能力往往有天花板。

反思：我招人，或者说我们创业公司的CEO招人，花的时间远远不够。

▍坑五：没有监督，就没有放权

特别是拿到几亿现金的创业公司，和我们一样的创业公司，要注意监督体系的建立。稻盛和夫说，要保护干部不犯错，有时候人犯错就是一念之差。

反思：我们不能把人想坏，但是也不能把人想好。应该用制度制造雷锋，并且不让雷锋吃亏，这才对。

▍坑六：眼里不能只有对手

我们创业者最容易犯的错误就是竞争对手怎么做，我就怎么反击。李善友教授教我们说，与其更好，不如不同。一定要和竞争对手差异化，这叫定位理论。

企业死亡的第一因是行业遭遇技术的非连续性。第二因，就是组织管理和成本和效率。所以说企业既要抓住存量市场，让现有的业务延迟衰缓。同时，也要创新的增量市场，开拓第二曲线。

反思：如果眼中装满对手，其实你就在失去自我。在第一条曲线上，你是很难超过在位企业的。只有在第二条曲线上创新，去满足客户的需求，才可能跳出来。

▍坑七：创始人要管住嘴

这一点很难，因为创始人都是故事大王。陈春花教授给了我一个告诫，说一个在企业内部讲话多的老板，公司一般都做不大。领导要少讲，多让下属讲。如果领导要讲，就在公司外去讲，讲资源整合，讲销售。

而且现在信息很发达，人人都是自媒体，不管是在内部讲还是在微信朋友圈讲，每一句话都有可能成为呈堂证供。这几天新潮的危机，就是因为我们在开晨会的时候言论被漏出去了，带来了2点几亿的阅读量，打击太大了。

今天我出来发声，实际上就在补这个课，反思祸从口出。

反思完了，能活下去吗？5个自救措施

反思完过去，回到我们今天所面临的这个大危机：新冠病毒。

这次裁员风波之后，很多朋友发微信关心我，新潮究竟能不能活下去？

在春节期间，我闲的无聊，正好规划2020年的打法，就拉了一个群，出了一个题目叫《假如我是CEO，如何带领新潮走出困境》，总共收到了大概100多条建议。最后我们把最大公约数的8条拎了出来：

一、高管带头降薪20％，危机期间不拿绩效工资；

二、用绩效管理，271优化不合格员工，且2、3、4月全员不拿绩效工资；

三、对公司岗位价值重新评估，做好人岗匹配和薪酬设计工作，做到内部公正性和外部竞争度相结合，不养闲人和懒人；

四、调整组织结构，缩小大区管理半经，进一步扁平化管理，节省人力物力；

五、主动和物业公司勾通，减免部分广告位租金和办公室租金；

六、严控行政办公费、差旅费、销售费用，多用在线沟通解决问题；

七、重新讨论使命、愿景、价值观，将价值观融入员工行为和企业行为中并考核，坚持客户第一，为客户创造价值；

八、领导们以身作则、率先垂范，冲到客户一线，实行全员营销。

其实对所有受影响的企业，我认为活着比什么都重要，里子比面子更重要。我不是成功企业家，只是一个还活着的创业企业家，只能分享创业企业的自救措施。

我的偶像是稻盛和夫，整个新潮都崇尚稻盛哲学，学了七年。我想推荐稻盛先生写的《萧条中飞跃的大智慧》，其中提到了这么几个自救措施：

第一，全员营销。

萧条时期，全体员工都应成为推销员。这样的做法会产生意想不到的效果。

一般来说，企业内部，生产和销售往往是一种对立的关系，销售不好时会怪生产部门没有制造出好产品，而生产部门又会怪销售部门没有营销能力，大家就互相扯皮。

但由于全员营销，让设计人员、生产人员也了解了销售的辛苦，这个时候就很好沟通。通过全员营销，大家就会产生一种协同感，即便是最尖端的技术企业，卖东西、销售产品仍然是企业的生存根本。

第二，彻底节约费用，包括结构性的节约。

萧条时期，竞争肯定会越来越激烈。我们也是，我们的广告都打半折了，眼看着订单数量减少，价格降低，怎么办？就必然要缩减大量的成本。

稻盛先生说，萧条时期是企业彻底节省成本的唯一机会，因为这个时候你最容易和员工达成共识，而一个企业最大的成本就是达成共识。

第三，开发新产品。

平时公司上上下下都很忙，各部门在一起静下来做研究的时候少。现在，大家每天在线讨论产品要讨论七八个小时，为什么？闲得慌。

大家的心情都停下来了，更有机会去创新一些新的事情，开发部门、技术部门、营销部门、市场调研部门一起积极参与，形成开发新产品的氛围。

第四，保证生产效率。

一个企业最怕的就是组织懈怠，一旦员工松懈下来，想恢复战斗力要很长时间。

所以在疫情期间，一定要考虑怎么设计制度、培训员工，不能让他闲着，一旦闲下来就容易懈怠。

第五，企业文化和员工关系建设。

平时，员工和老板彼此都可以说一些冠冕堂皇、甚至效忠于企业的话。但是一旦形势严峻，就很难说了。这时候，企业正好可以借机挑出一批忠诚有担当的干部委以重用。

话说回来，现在有一种风气，只要你减员降薪，就是无良老板。员工永远认为自己是弱势群体，实际上到了这种时候，企业家才是真正的弱势群体，因为企业要活下去，比员工活下去难得多。

所以，至少要给企业家一个在不被道德绑架的情况下，和员工谈判的资格，不能一调薪就骂，道德绑架。

这次新潮遇到的减员降薪的舆论风波，网络带来了2.2亿人次的阅读，对新潮的打击还是非常大的。幸好我们一直学习稻盛文化，上下沟通非常顺畅。

经营企业就是经营人心，人心热了企业自然就会好。

我们活下去的可能性有多高？99%

尽管业务现在急剧下降，但是我相信疫情过了之后，我们仍然面临大好的机遇。如果要问我，新潮活下去的可能性有多高？我想，是99%。

我现在给大家介绍一下新潮，我觉得我们肯定能活下去，因为有这几点：

第一，社区媒体数字化革命正在进行。5G和物联网会重新定义这个行业。每次技术变革都伴随着新企业的崛起，我们在技术领域已经有大量和充分准备。

第二，社区已成为消费的触点，已经得到市场的认可；

第三，新潮在社区的布局已经相当深厚，已在全国近百个城市拥有60万部电梯智慧屏；

第四，我们有一群经验丰富的创业团队，经历过三轮金融危机，在危机面前会比较理性；

第五，我们有百度、京东、58、顾家家居、欧普照明、红星美凯龙等实力雄厚的股东，具备再融资能力。

第六，我们已经走到了第七年，有4000多员工，20多亿营收，2万多客户的认可，行业的绝对第二，市场基础已经有了。

最后，我想说，评价一个企业的价值和社会贡献的时候，不是看它裁了多少人，而是看它现在正在养活多少人。活着，就是我们能为社会做的最大贡献。

相信经济复苏的春天很快就会到来，好企业更容易成于萧条，其中也一定包括新潮。

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