惠普原中国区总裁孙振耀：2020“抗疫”，如何带企业打赢这场“生死战”？

编者按：本文来自微信公众号“领教工坊”（ID:ClecChina），作者：孙振耀，36氪经授权发布。

大危机下往往孕育着不可思议的新机遇。新型冠状病毒的疫情暴露了各种弱点，同时也种下深刻转型的契机。

领教工坊接下来将通过“大危机下的奇迹”专题，分享国内外企业家应变经验，也照见中国民营企业在这次危难中展现的韧性与生命力，走在黎明前的混沌，希望这些故事能汇聚成光，照亮前方。

本篇是领教工坊联席董事长、惠普原中国区总裁孙振耀结合过去带领惠普公司走过2003年SARS危机的经验分享，希望大家不仅能度过难关，更将这次的“危险”，变成未来的“机会”。

2020年春节，迎面赶上了“黑天鹅”，给各行各业造成不同程度的损失。

因武汉疫情的影响，本来春节假期可以井喷式增长的行业、企业陷入停摆状态，既无法获得现金流，还要承担高昂的固定成本，让原本就不充足的现金流更加捉襟见肘。

疫情防控已经进入攻坚时期，除了“医护一线”的战场，中小民企也面临着一场“生死防控战”。

民营企业在短期内，会面临很多现实难题。我跟部分企业家做了交流，并把在2003年SARS期间企业自救的一些举措分享给大家，希望大家尽快渡过难关。

第一招：抓住现金流，就抓住企业的命脉

对企业来说，2020年的新冠肺炎和2003年SARS疫情有个相同点：大家都毫无防备。没人能预测，这场“战役”什么时候结束。

对于现阶段的企业来说，现金流尤为重要。我接触了一些民营企业家，几乎都在为现金流焦虑。

现金流是企业的命脉，这句话无论是17年前还是今天，都不过时。

▲ 全球现金储备公司排名（CNBC 2019年11月数据）

有人可能知道微软的故事，他们账户上储备的现金，就算一年不做生意也撑得下去，这就是企业的信心所在。

现金流这件事，很多企业并不重视，很多老板把所有资源都用于扩张，赚100块投资120块，却忘了水库里没有蓄水了。

你去看看SARS期间倒掉的企业，很多不是因为商业模式出问题，而是因为资金挺不过来了。

西贝餐饮集团创始人贾国龙，前几天接受媒体采访时说：西贝当前的现金流只够支撑三个月。这个信息我相信大家最近都关注到了。

西贝在餐饮行业算是资金实力相当雄厚的企业，也面临着巨大的潜在危机，更别提其他中小企业了。

所以，企业现在一定要做好最基本的两手准备：

① 做最坏的打算，系统判断企业可支配的现金和未来每月的固定支出，制定未来三个月细致周密的现金使用计划，有条件的去提前融资。

② 不要浪费“一滴水”，很多费用都要控制，比如促销、应酬费用基本可以省掉，甚至降低人力成本。

要知道，需要现金的不仅仅是企业自身，还包括你的供应商和合作伙伴。

今天的企业早已不是单枪匹马，而是一整个生态链，唇亡齿寒，彼此之间都有关联。

如果我们企业有能力，不仅要为自己留一口气，资金充裕的情况下，也可以帮助一下我们的合作伙伴。给他一点融资、贷款，或预付款多一点，让他挺过来，他会感激你一辈子。

第二招：用透明和价值观稳定军心

现金流非常紧迫的企业，当下有什么办法可以解决燃眉之急？唯一能做的就是减少人力成本，比如无薪休假、减薪或者缓发薪酬，否则去哪找钱呢？

结合目前的外部环境和经营状况来看，很多民企晚一天开工，每个月可能要亏掉费用达百万级、千万级甚至亿级。

企业可以在合法的情况下，与员工协商，减少人力资源费用和运营管理费用，这个时候就是考验员工愿不愿意跟公司共渡难关的“真爱时刻”。

这其实是大危机背景下关乎“稳定军心”的企业管理考题。

疫情发生后，很多员工会有一定程度的焦虑和恐慌心理。企业和企业家在这个时候能做什么呢？

我一向的态度就是透明，让每个人都看到企业的真实面。

隐藏真相绝对是一个错误的决定。今天的员工获得信息的渠道充分多了，企业如果想要通过宣传、美化来做事，肯定是不行的。

以餐饮行业举例，一些餐饮行业的员工如果在媒体上看到，西贝这么大规模的企业都只能撑三个月，再掂量掂量自己企业的水平，会比西贝的情况更好吗？

老板最该做的就是对员工坦诚。

一方面，业务上对员工坦诚。我们会在哪些方面受到影响？有多少客户能留住？半年内的收入会减少多少？你要把他们当作你的战友，信任他们。

另一方面，财务上对员工坦诚。我们的财务情况如何？费用上该如何节省？

在告知真相的情况下，还可以鼓励员工提出一些创新想法，任何能够帮助公司解决当下难题的想法都要鼓励。

我知道企业现在有一个非常大的焦虑——减薪问题。

很多企业家担心，如果公司生存不下去要减薪，疫情过去后招不到员工怎么办？

这个问题的本质是什么呢？答案是：企业文化自信和价值观自信。

如果平时不注重企业文化和价值观建设，当危机来临的时候，员工也不会跟你共渡难关。

前两天，我们一个组员企业叫木屋烧烤，他们的员工知道公司现金流紧张，高管团队主动提出减薪，演变成全员发起工资减半救公司，他们说公司给了自己很多培养和机会，现在有难处，不能不管。

有的员工在公司呆了十几年，这一路走来，他们看得出来老板的价值观、企业的价值观，相信老板不会亏待他们。因此，他们就敢于做出这样的决定。

这就是一种自下而上涌上来的能量。员工拧成一股绳，劲往一处使，你怎么能怀疑企业不成功呢？

这就是企业文化的力量。

我常跟企业家聊，企业文化最常看到价值的时刻是在发生危机的时候。如果你平时不善待员工，真到危难的时候，可能就没有员工跟你站在一起。

你永远不知道危机什么时候会发生，等发生的时候再去提文化建设、价值观建设，晚了！

第三招：提供安全感方能守住客户

在疫情时期，很多企业会有面临损失用户的风险，我们还可以做一些举措去守住用户。

2003年SARS期间，我们跟客户交流还是通过邮件、电话等，但如今方式更多元了，企业要善于用多媒体的形式去跟客户沟通，把自己的声音传递出去，这也是给用户、合作伙伴信心的方式。

我们跟客户的交流，最主要是体现几方面。

首先，表现企业的关怀。

客户关系我们是重视的，如果你在使用产品或服务的时候有任何问题，随时沟通交流。这表明企业的服务是不会停止的，给客户安全感。

其次，保持不断沟通，互相了解后续安排。

每一家公司再次启动业务的时间不同，我们要非常精确掌握客户启动业务的时间。不能说人家开业了，我们还不知道。

跟经销商也要不断保持联系，如果这期间有什么问题，我们最大限度地帮你解决。

我们甚至还可以把企业做公益事件传递出去，这就是非常好的声音和力量 。

第四招：在家办公，确保员工安全

现在有很多企业鼓励员工在家办公，这是非常好的举措。

没发生疫情之前，我们可能没时间重视企业在线运营管理，如今利用这个时间，所有人都要尽快学习熟悉各种线上协同工具。

有人担心在家办公效率问题，前段时间刘润发布的一个文章《“7天，敲9.2万字，写一本书”，刘润的高效远程办公指南》可以参考。

▲ 国内主流在线办公软件流量暴增

远程办公的效率其实不难，最难的是我们很多民企老板不习惯这种远程办公。

规模比较大的外企很早就建立好了全球电话会议系统，遇到这种危机情况，不需要为此专门搭建系统。但我们民企老板出门，电脑都不习惯带。

这个时期正是给企业一个契机，思考还有哪些地方做得不够，努力赶上来。

这次的疫情，很难讲会不会像2003年SARS时期一样，出现一些颠覆性的商业模式创新，但有一点是可预估的，那就是管理上的创新，这要求企业必须做数字化的转型。

什么意思呢？我们现在的企业管理，基本上都是靠人与人或人与机器的接触来完成。举个例子，上班要打卡，就要去公司。

什么叫数字化转型呢？

比如现在在家上班，要不要打卡？如果无法打卡，有没有其他方式管理？不把员工的行为数字化，远程办公也是空话。

比如企业和供应链如果没有数字化对接，在疫情期间，基本等于残了。

数字化转型的目的，是希望减少人为的干预，让我们在做决策时更多地靠数据来驱动，而不是人的观察来驱动。

为了迎接这样管理创新的冲击，作为企业家，要亡羊补牢。

在商业模式方面，还没有做线上业务的公司，要追上去。这已经不是创新的问题了，而是补课的问题。

在管理方面，最重要的是采取线上协同工具，这会让我们不用靠人与人挤在一个会议室，不用跟客户面对面，公司业务仍然能够正常运转。

已经做好数字化管理的企业，比还没有数字化管理的企业，老板的焦虑程度完全不同。

第五招：抓学习、练内功、洞察新机

企业可以利用这段时间“高筑墙、广积粮”，为危机后的发展做充足准备。

可以推动员工读书计划，线上学习；要求文件化公司的管理制度，SOP工作流程，集思广益优化公司管理等。

这些平时没有时间思考落地的事，现在是最好的行动时机点。

还有一点提醒大家，除了在解决危机上花功夫之外，企业家还要敏锐地去观察，我们这个行业还发生了什么事情？

2003年，很多企业在SARS后最大的遗憾就是，业务模式没有改变，错失了不少机会。

因此，我建议企业家，预先规划危机过后的行动。

机会总是留给准备好的人，先天下之忧而忧是一把手不可推卸的责任，也是必备的能力。

第六招：企业家危机决策三原则

第一原则是财务原则。

就是我们讲的，要储备足够的现金流。企业只有活下来才能做更多的事，财务安全是前提。

第二原则是员工安全原则。

在我担任某家公司董事长时，很多客户和员工在日本。当时日本发过大地震，我就跟日本客户尽可能沟通，让员工尽快回国，保证员工的安全。

他们的家属在大陆非常焦虑，我想能接出来多少算多少，当时我还去机场像接英雄一样把他们接回来。

第三个原则，客户至上原则。

在面对疫情的时候，有很多企业在承担社会责任，这当然是好事。

但我想说，企业家一定不要忘了，我们承担社会责任最重要的是——不添麻烦，做好自己该做的。这包括把员工照顾好，把客户服务好。

像捐款捐物的行为，要在把自己照顾好的前提下再做。同时，也要看到底怎么做。

武汉疫情，很多企业捐款当然是好事，但目前灾区缺的不是钱，是物资。我们企业应该想的是，我们如何能找到口罩、防护服，如何将物资送到需要的人手上，现阶段这比纯捐钱更能解决问题。

最后的话：春天不会远的

最后，跟大家推荐一个电影叫《决战中途岛》，也分享几点我的感受。

第一个感受是，指挥官要有洞察力和决心。

你会做很多关乎生死的决定，做每一个决定之前，你都要判断来自各方的信息，同时具备分辨各种庞杂信息的能力。

就像这次疫情，说什么的都有，老板要有自己的判断，然后坚决地执行下去，你的判断能给员工极大的信心。

我担任高管时，觉得自己做得最好的地方就是，从来不在员工面前表现焦虑的一面。我经历过四五家公司，没有一家是没经历过危机的，但是每次做决定我都能听完所有信息之后，做出具体的决定，这样大家才能够有效执行。

如果老板都表现出一种不确定性和焦虑感，那比危机本身更危险。

第二个感受是，视死如归的精神。

在电影中美军飞行员开轰炸机俯冲向敌方航母，要知道这时候能否被航母炮火击中，关键不在于飞行技术、飞行器等，完全是概率问题。

但大批的飞行员，视死如归，我看了非常感动。

企业也要培养员工这种“视死如归”的精神，在面对危机的时候，坚定不移地执行公司的决定。

这个世界是由不确定性组成的，老板的决策就是把不确定性变得确定。

因此，企业家平时要去补充自己，有意识锻炼自己，这样才能有洞察力去做决策；还要做好企业文化建设，在你打仗的时候，手里有忠诚的兵。

这两年，中小民企很不容易，经济寒冬并未结束，又遭遇疫情。

没有一家企业在它的发展过程中是没有经历过危机的，不管是外在危机还是内在危机。可中国的文字很有智慧，正如“危机”这两个字所讲，危机不仅仅是“危险”，也包含着“机会”。

所以我们要抱着这样的心态：面对困难，并学会把握机会。我们要把眼光放长远，这是一个需要不断自省的过程，不能急。

企业家群体必定有坚定的经营意志力和强大社会责任感的，就像我们有战胜疫情的信心一样，相信艰难困苦，玉汝于成，一定能取得这场企业“生死防控战”的胜利。

黑天鹅不可怕，可怕的是每次危机来临，都在同一个地方跌倒。

所以，当我们告别冬日危机那一天时，不要忘记复盘，总结经验教训，增强企业抵抗力，因为下一只黑天鹅什么时候出现，没人可以预料。

也别忘记，只要少犯错误，春天终究不会遥远，暖阳总会升起。

黑天鹅事件：指非常难预测，且不寻常的事件，通常会引起市场连锁负面反应甚至颠覆。一般来说，“黑天鹅”事件是指满足以下三个特点的事件：它具有意外性；它产生重大影响；虽然它具有意外性，但人的本性促使我们在事后为它的发生编造理由，并且或多或少认为它是可解释和可预测的。

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