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任正非在华为的三种角色：布阵、点兵、陪客户吃饭

来源：晰数塔互联网快讯时间：2019年05月29日 11:54

本文来自微信公众号：领教工坊（ID：ClecChina），作者：洪天峰，标题图来自东方IC，原标题《【领教陪伴】华为前副董事长洪天峰：跨越楚河汉界——成为卓越企业家和高效领导者》

导言：

如何成为一个世界级的企业家？这可能是许多老板和创业者都在思索的问题。洪老通过分析每个企业家会经历的六个阶段，为我们塑造了一个清晰的画像：世界级企业家不仅是战略家，更是一名真正的领袖。

这条路从来都是一条充满荆棘的漫漫长征，需要企业家们不断反求诸己、突破自我，达到认知的提升、行为的改变。这也是一条自我修行的寂寞之路，在孤独中进入更多的内在求知和创造，在探索中不断反思，走出一条属于自己的精进之路。

从企业主到企业家，到世界级的企业家，到具有企业家精神的企业家，不是一蹴而就的，我自己总结大概会有六个阶段。

第一个阶段是创业期，这时候做事是凭感觉的，创业者有激情，觉得创业是一件很好玩、很刺激的事。然后企业发展了，从几个人到几十个人，到几百个人，我们还是有激情，但还是凭感觉，这时候会有更多的博弈心态出现。再继续发展，人更多了，开始有理想了；然后业务大了觉得很累，这时候就开始寻找方法，感觉自己很多东西不懂，有难度，所以大家的表现就是愿意上课了，到领教工坊，到中欧、长江上课，想把企业做大，到处打听有什么好项目上一上，江浙很多企业家都这样。再继续发展下去，慢慢梦想做世界级企业了，不但接受了很多培训，还要请顾问等等。

但我们自己都是一种将信将疑的态度，觉得这个行吗？那个管用吗？这时候功利心很重，口服心不服，开始自我膨胀。而企业确确实实就是遇到了瓶颈，感觉使不上劲，总是感觉碰到一个玻璃天花板。

把这几个阶段画成一个棋盘，划一个“楚河汉界”。左边这个领域是停留在所谓的创业阶段，野蛮生长、业余管理是不行的，我们一定要跨过这个楚河汉界，从凭感觉的业余管理跨到专业管理。这个时候就要求我们构建团队了，除了我们班子的人，还有这么多的所谓的CXO，但是红点只有一个（老板），其他人都在外围。但真正要他们成为企业某些方面的核心和支柱，企业家要成为战略家，同时要提升团队的专业化和职业化。

可是大家做了很多尝试，为什么形不成一个团队？其实企业家还要超越战略，从战略家变成一个公司的领袖，那要做企业文化、价值观、愿景、使命，只有这样才能让公司可持续发展，企业家在团队之外留下精神，让我们的团队都成为有愿景的人。我们团队都成为有愿景的人，他们就又可以团结更多的人，这样，我们的事业才能做大。

所以在战略家的阶段我们是有愿景的，有明确的商业模式，平衡，能见度高，信息多。到了可持续发展的阶段，最重要的就是要做企业的精神。所以企业家要经过这六个发展阶段的变化，最重要的是“要消灭自己”。我经常跟企业家说，你想清闲，你想轻松，你就得要有一个很不轻松的阶段，你如果没有那个很不轻松的阶段，你想轻松，没门。所以我们要把员工变成同事，要把下属变成同僚，我们自己要改变。

企业家的角色定位

大家都愿意做世界级的企业家，那怎样成为一个卓越的企业家和高效的领导？首先我们企业家要有一个很好的角色定位，大家经常问我说任总是一个什么样的人，他到底在华为干什么。曾经给华为起草基本法的吴春波教授，写过一本书叫《华为没有秘密》，他评价任总就是那几句古话，叫做“行万里路、读万卷书、见万种人，干一件事”。

任总到处满世界飞，那个照片他一个人坐车，这个都是真实的，我们在华为出差全部都是一个人，没有前呼后拥，也从来没有人给我拎包，都是自己去安排车，也没人接。有一次我跟任总出差，从深圳去北京，上了飞机我不理他，他也不理我，他看书，三个小时看了三本书，他看书很快，博闻强记，这是他的一个基本素质。然后各种人都见，只要人家说任总有个人你应该见一下，没事他就去见。平时他也在食堂吃饭，也看到他经常跟下面的员工聊天，他不把自己封闭起来。我们现在很多企业家深居简出，然后下属跟他汇报，要约时间，约半天约不上，这个情况很多。

所以任总跟我们讲，“我的任务就三个：布阵、点兵、陪客户吃饭”。布阵就是组织、点兵就是干部管理，陪客户吃饭，就是了解客户需求，这是他做的最多的三件事。柳传志也说，在联想干的事就是搭班子、定战略、带队伍，就这三件事。

所以我们企业家在企业里，你干什么事，能不能很简单明了地就把它说出来？如果你能简单明了地说出来你的定位可能就准确了。如果说这也是你干的，那也是你干的，这个也你处理，那个也你处理，你肯定定位不清楚，角色不清楚，这个肯定就有很大的问题，所以我们讲企业家的角色定位很重要。

第一，成为一个卓越的企业家和高效的领导者，我们需要有一个很好的信念，我们把它称之为“正信的信念”。

第二，我们要以“企业组织”为管理对象。很多企业家热衷于搞产品，那不是产品经理、研发总监搞的事吗？很多企业家说设计一个市场组织，那不是市场总监应该管的事吗？所以我们的管理对象是企业这个组织作为一个整体，这个东西在企业里面只有企业家看，你的副总裁、部门总监不会看到整个组织的。

第三，我们企业家要有一套“事业理论”，我们去构建这个组织是我们的一份事业，我的事业理论是什么。

第四，企业家要管公司的战略，但战略不是说指明一个方向，还包括从战略到执行的关键节点我们都要掌握。

第五，是我们战略执行过程中需要的能力我们要去建设。

第六，是公司有很多政策。比如我们的干部政策到底是相马还是赛马，到底什么样的人是重点，什么样的人能升官，什么样的人能转型，我们的政策是什么？然后我们要构建一个学习型组织，还要明白我们企业到底跟谁学，跟谁对标，这个很重要。

企业家的“基本功”

除了这些，作为一个企业家还要有一些基本功，什么叫基本功？

第一个是沟通。你要把你的事业理论让全员认可，你就要去沟通。那什么是好的沟通？最好的沟通就是从卖“为什么”开始。

第二个是时间观念。企业家在一个企业里面跟其他人的权利是不平等的，但有一样东西是每个人都平等的，就是时间，每个人一周只有7×24小时，我们怎么去安排这个时间。一个好的时间管理，必须做正确的事，也就是什么该你做，什么不该你做，有所不为。那么我们要明白我们的愿景和要务是什么，然后根据愿景和要务去分配时间。如果要务是布阵、点兵、陪客户吃饭，那你的时间就要比较多地放在这个地方；你的要务是搭班子、定战略、带队伍，你的时间就要按照这个来。

第三个很基础的工作就是辅导。我们要去培养下属、辅导下属，我们不仅要给下属反馈，还要接受下属给我们反馈，同时要主动为自己寻找教练。任总为什么从1995年就请人大的老师做他的教练，因为我们每个人其实都需要精进的，大家到领教工坊从某种程度上也是起到这种作用。在企业里面企业家是很孤独的一个人，谁给你照镜子？

企业家在私董会里坦诚的交流就如同照镜子一般，能够从他人身上看见自己或企业问题，形成自我反思意识，成为推动前进的力量。图为洪天峰与领教工坊私董会小组兄台交流。

第四个，我们要推动组织协作。协作的目的是要进行有效整合。企业越大，内部的各种利益冲突就会越多，我们都需要协作，推动协作不光是对话，还包括我们的流程建设。另外，我们企业家的成长是个过程，是一个不断精进的过程，不断螺旋式上升的过程。什么叫螺旋式上升？这个上升源自于对自我的认知，通过自我认知然后不断地学习，学以致用，行动以后要反馈，要反思，然后形成自我认知的新的目标，然后在新的目标基础上再学习、再行动、再反馈，这样不断螺旋式上升。

成为世界级企业家的不二法门

关于认知有四个阶段：

一开始“不知道自己不知道”，经常就无知无畏；

第二个阶段“知道自己不知道”，这时候就会放下身段去潜心学习；

然后“知道自己知道了”，就可以去践行；

到了真正“不知道自己知道什么”，其实你就融会贯通了，就可以处理很多你没有预料的东西。

能力的提升和行为的改变是长期持续的过程，是天天在做的高度个性化的过程。虽然我们能够互相学习，互相照镜子，但是最终的改变就是我们一定要去“喝这杯水”，这杯水到底是热的还是冷的，冷暖自知。

释迦牟尼在《金刚经》里面说，没有一个“法”能成佛，其实也没有一个“法”能让大家成为世界级企业家，都是要靠大家不断地修行精进。自我认知的不断提升是其发展的起点，每个人都一样。所以华为为什么不断提倡“自我批判”，自我批判才能够使自我认知不断地发展，没有自我批判的精神，你的认知是不可能发展的。关键经验的历练和积累是发展有效的手段，也是验证其能力的有效手段。