超级观点 | 危机之下，如何降低能耗度过调整期？

带着观点看商业。超级观点，来自新商业践行者的前沿观察。

文 | 特约观察员 杨歌

编辑 | 赵苗苗

01特殊时期下的特殊阶段

我们把疫情对企业的影响分为三个阶段——疫情隔离期、运营恢复期、经营恢复期。

当下正处于疫情隔离期的阶段，虽然即将结束，但不能掉以轻心。

在第二个阶段运营恢复期，大家都比较关心多长时间之后可以恢复日常经营，通过数据统计，我们乐观估计从3月复工到4月中旬左右，整条供应链和上下产业将会逐渐进入恢复状态。在这个阶段，企业的现金流和日常业务会逐渐恢复到正常水平，需要注意控制好公司规模。

在经营恢复期阶段，想要恢复到疫情前的各项规模和水平，我们估计是第三季度和第四季度之间，也就是九、十月份左右。 

这次疫情对企业和经济的影响可以从短、中、长期来分析：

从短期来看，很多企业这次都要经受一定的打击和考验。大多数企业会在现金流和企业管理上遇到相当大的挑战，我们一定要有所应对和调整，撑过这段时期。 

从中期来看，不确定性是比较重要的问题。企业的潜在客户、已谈定但没有签署协议或交付定金等的产业上下游资源、客户、需求都有可能产生变化，比如有突发事项导致履约成本增加或不确定性增大。作为企业家要反复确认并与产业链上下游及客户多沟通，有时一句话就会降低不确定性。

从长期来看，危机之中一定存在着机遇。过去十年里，整个行业和市场处于走向互联网弱化的过程，从以前流量红利积累到目前流量转化变现难度变大，已经出现僵化、寡头、巨头占有市场影响市场成本等现象，各个方面压力较大。疫情的出现，有如长期病人终于发了高烧对免疫系统进行修复，所以我们认为这次疫情有助于整体活化生态市场，产生鲶鱼效应。我们需要做得是调整好规模生存下去，坚持到今年年底，并且学会在危机中敏锐地把握住机遇。 

02处于周期交界处，要关注足够多的外界条件变动

中国经济经过25年发展，从计划经济到市场经济，经历了2007年和2015年的两次金融大波动，可以看到大量企业在股权投资推动下，逐渐改变单一的金融市场。2016年后，产业基金引导、政策引导的影响会越来越多，地方性经济会与市场化投资和市场化项目结合更多，现在中国市场正处在非常复杂的多元化发展阶段。

此阶段下，互联网红利退却，越来越多产业在进行调整，2019年国家提出新旧动能转化，2020年面临调整旧产能和开发新产能的阶段，大家需要平稳心态，适应新环境，搭建新生态，并将会迎来更多新机遇，像智能制造、生物医药等产业。经济周期和行业周期是相互轮换的过程。当前，我们正处在两个周期的交界处，下一个周期，新环境生态与智能制造、数字化的进一步产业应用，不会马上爆发，会有时间堆积的过程。

我给大家推荐一本书——《创新者》，由《乔布斯传》的作者Walter Isaacson所著。它讲述了历史进程中，计算机和互联网搭建的曲折的生态竞争的过程。现在我们也遇到了类似的情况，最近我写了一本书叫做《社会的齿轮》，主要讲社会、经济和科技能够相互围绕渡过周期推动经济发展，大家如果有兴趣可以去看一看。

疫情之下，面临经济调整、行业转化和国际关系的宏观环境，企业一定要在这个阶段里降低能耗、降低成本、调整规模，通过各种各样的创新手段渡过这个调整期，在中期才能活得相对比较好。

与宏观环境的周期性完全相反的是国际关系，推荐给大家一本书——《文明的冲突》，它认为国际关系和长期问题会长期持续，并且之后几年里会进一步显现出来。我写的《社会的齿轮》一书中也提到了海鸟定理，整个社会环境的拥挤程度、资源的拥挤程度会越来越大，这个阶段要注重可持续长期发展，并且要关注足够多的外界条件变动。 

关于行业问题，企业管理方式、组织结构调整和互联网公司打法有所不同，特别是新兴产业。比如，整个产业结构与互联网完全不同的新产业智能制造物联网，是更加复杂的生态搭建过程，分别为硬件、环境组网建设、软件、中间中枢转换、终端硬件设备、软件系统、数字和人工智能等应用场景适配，所有环境远比互联网复杂得多，相当于工业、电力、电子、数字以及智能和消费场景多场景的结合过程，生态搭建难度非常大。而且要放弃互联网相对简单的套路打法，这个难度比较大。我们需要在后几年才能够适应环境转化过程，所以行业转化并不会那么快。 

关于经济调整，从2014年一直到现在都在进行经济调整，现在经济周期已经进入到深度调整期，我们认为未来几年大型资产调整、中小型资产和新兴创业企业并购、重组、新设，以不同的方式进行兼并和组合，此种现象将会有更多，所以经济调整也是需要关注的问题，它会影响每一个企业的决策。

03“企业的“十八个月法则”，企业生存的黄金生命线

面对此次疫情，我们需要记住一个很重要的法则——“十八个月法则”，它是企业生存的黄金生命线。注意，大多数商业企业并不需要18个月，他们是短期情况，但创业型企业一定要满足这个规则。十八个月法则最早来自于硅谷，有三个分定理： 

1、企业账上现金要支持18个月的生存时间。举个例子，如果企业每个月的成本是100万元，收入是80万，净亏损20万，这时候你账面上就应该有至少360万的现金去支撑18个月的生存。

一个企业在长期快速发展过程，不仅需要研发还要扩张市场，通常有一个阶段性的亏损，在这个生存节奏里，对于企业管理者来讲，要重视账上财务健康状况，想办法预留特殊情况防止黑天鹅。

 2、账上现金不足以生存12个月的企业，要把融资放在首要位置。如果企业的现金流不足以支撑12个月，那么企业创始人就要非常明确地把融资放在最重要的位置，用各种类型的融资手段，比如融资租赁、短期拆借等方式，去获得足够的现金。 

3、现金撑不了6个月，企业就一定要在融资的同时考虑缩减规模。缩减规模不仅包括公司的运营规模、团队规模，还要包括业务规模。这个时候，一定不要“几个油门一下踩，一起踩”，而是要尽可能削减成本，控制住企业的规模和发展节奏，让现金流回到一个相对稳定的情况。 

清华与北大联合做了一次数据统计，中国34%企业账上现金不支持一个月，在没有收入的情况下，1/3的企业只能支持1个月的生存，其中只有10%的企业可以支持6个月以上，还有50%企业是3个月左右，我认为这个数据非常有意义。面对疫情特殊时期，企业一定要更加注重企业健康运营能力以及财务运营能力。

 疫情会对十八个月法则有什么影响呢？ 

首先，固定成本高的企业在这个时候会面临非常大的问题。

什么是固定成本？分成两个方面，一个就叫固定成本，包括人力、办公、招待费用、公司水、电、物业费用等等。另外一部分的成本，我们管它叫做流转型业务固定成本。什么叫流转型业务固定成本？你从我手里买一个东西，我要先去支出，然后买过来后无论是做增值还是直接转卖给你，都算流转型业务。这里面就会出现采购成本、财务成本、存货成本、生产成本等等。如果平时固定成本很高，空转和干耗成本就会比较高，大家需要想办法通过谈判、各式沟通降低成本。如果疫情中不能很好地处理阶段性的固定成本，并且因为业务频次的降低导致收入锐减的话，企业就会面临比较大的问题。 

第二，接触式高频次交付的业务行业会受到比较大的影响。

无论是供应链、终端、次终端的消费和采购，高频次交付的行业在这个阶段里受到的影响都是很大的，因为疫情传播主要是通过接触进行传播。企业就要想办法把高频次交易变成低频次，比如原来一天交付两次现在变成一周交付两次，然后尽可能地扩大单次交易的比例。其次，业务尽量往线上转。

第三，实体产业受制于生产和物流限制，将导致产能供应不足。

生产端由于物流限制原材料不能到位，导致供应受损，产出量下降。

在终端，由于采购量需求大，但物流不能触达，导致供不应求。这些企业以为疫情隔离会使购买量下降，与之恰恰相反，供不应求，需求大，价格飙升高，但他们拿不到货，这样的事情现在仍然在发生，我们预计3月中下旬会有所好转。

在物流中间环节，由于各环节受阻，流转速度下降，进而造成整体产业链下降。

这三点使整个生产供应链行业平均下滑30%—50%区间的效率。。因为产供销端，所以生产、制造、加工、仓储物流、流转、终端、次终端、批发、零售这些行业大多数都会受到类似影响，比如养殖、种植行业在物流受限，产能受到长期性影响，大家如果跟这样的企业进行合作一定要小心，短期物流受到影响会影响整体，波及产业链下游。

第四，上游断货与下游消费下降带来的双重压力，导致现金流吃紧。

在这一个阶段里，“你缺现金流、我也缺现金流”这种双向的账期吃紧情况非常常见。对于不同行业的影响划分我们分成四档——S、A、B、C。

S档的行业关键词：线下门店、线下租赁、线下服务。影响最多的是线下租赁，疫情对线下门店和线下服务的影响在2月中上有75%-99%，当隔离期结束后很多公司会适应这种情况，疫情对大量线下租赁和门店平均影响会下降到在50%左右。

第二档A档，主要集中在生产供应类企业，目前平均影响在25-50%左右。这一类企业主要因为线下沟通受到影响，可能无法实现定期交付，预计3月下旬会整体好转，但还需要经历一到两个月的时间。

第三档B档，指大量技术服务企业。对于这类企业，如果是开发型，特别是远程硬件开发，业务拆分比较好的情况下，工作效率下滑在10%以下；如果涉及实验，需要满足硬件条件的，比如生物试验，影响工作比例大概在50%以上，不同技术类服务环境不同，技术服务方法导致影响比例不同。建议能够线上协同、节点明确的企业分开管理，如果供应链内有海外合作商，应想办法找到替代品。

第四档C档是指反向加成行业，比如线上娱乐、线上游戏、远程办公和视频服务，因为疫情受到正向影响。值得一提的是远程办公和视频服务，关于远程办公是否会一飞冲天，变成一个新生行业？

我的答案是不会，由互联网应用所组成远程办公仍然是阶段性的工具，它在很大程度上变得更加方便、信息沟通更加对称，线上办公还未发展到能使企业达成全面合作的高度。我认为当VR发展到线下和线上很相似，线下影像还原度、信息流畅度已经到达97%以上类似度的时候，那时候线上办公、线上远程商业才能够大量爆发。

回过头来总结一下，在这个阶段，大多数企业都没有实力长期干耗下去，我们一定要想可持续发展的问题，尽可能地开源节流，去调整规模，去削减成本，同时考虑让企业进行转型和升级。创业者不必过于恐慌，只要有恰当的对策和足够的毅力，我们一定会渡过这场难关。 

04 企业经济单元的划分

经济单元，意思是在公司管理时将公司所有业务清晰划分，每一个业务是能够独立的，自身有资源输入和输出，资金使用和独立财务报表，并不是财务独立核算，而是这个单元的运转非常清楚，它本身成本能耗是多少、收入能力是多少、单元内部人员管理效率是多少以及出现黑天鹅和不可抗比例是多少，都展示地非常清晰。比如做连锁餐厅，那么每一家门店就是一个经济单元，比如做芯片处理或者技术服务，那么一个项目就是一个经济单元。

经济单元拆分和划分对公司日常管理来说非常重要，好的企业家把所有业务分成多个模块，在每个模块里有独立的管理方法、领头人。比如做营销的公司，一个地推团队由经理所带的区域就是一个经济单元，他所组成区域型业务有独立财务核算基础，可以对他进行考核，这就是经济单元。经济单元的划分是一个技术，在危机情况下，及时调整成本、人力结构、业务指标，经济单元会显得非常重要，经济单元好的公司，转型和下放决策非常快。

比如，我们投资的一家公司叫集餐厨，是做餐厨具供应链的，这家公司以每一个地级市为经济单元，有自己的独立分部和小队，他们下放整个管理措施的速度非常快，每个地方都迅速下放，然后重新制定规则，包括降低规则和汇报整个成本制度，效果非常好。

在跟很多投资人和企业进行探讨后，我们认为阶段性特殊情况下，经济单元划分应尽量下放更多成本管理原则，有可能每个地方的情况不同，跟各地方的经济单元负责人制定好自己的特殊规则，然后统一用一套综合OKR或者KPI制度进行考核。

05疫情下的9条企业管理策略

关于疫情下的企业管理，我有9条建议送给大家： 

第一条：上游以销定采，下游以采定产，争取账期、力保现金。

在疫情这个特殊时期，如果你是负现金流模型的话，影响就很不利，所以一定要想办法争取账期、保住现金，尽量不要过多释放现金流。

第二条：明确总部与经济单元的划分，下放/外包管理。

关于总部和经济单元的划分，你要想办法进行下放和外包，把任务扔出去。企业家在这个阶段要思考的东西太多了，如果什么都管，难度会很大。 

第三条：降低各单元内固定成本比例，延展期固定成本交付。

疫情期间，在每一个单元里都要想办法降低固定成本比例，包括人力成本、办公成本、业务成本等。同时，要尽可能延期固定成本的交付。 如果短期内降低不了固定成本怎么办？在看似不太可能情况下，如果你坚持不懈和产业上游供应链、下游客户谈判，最后会降低10%-15%的成本。另外在政府导向、政策支持下，很多地方金融机构对中小微型企业贷款的门槛在下降，建议中小微型企业通过不同方式问询和申请当地政策、资金扶持。

第四条：减少线下接触式交付业务，增加线上业务。

这次疫情可能会使中国的商业业态进行再次迭代，我们要顺势转型，进一步增加线上业务，减少线下接触式的交付业务。 

第五条：争取业务的整体交易交割，避免线下高频业务。

尽量不要把业务做得太细，避免隔离和阶段性隔离过程所带来的高频情况。线上交付业务也一样，如果能够整体交付，把一个项目或者是阶段期进行延长，你和产业链上下游讨论，以前节点是一周一次现在两周一次，将OKR定得再细一些。 

第六条：增信和提升风控等级，预估与严控兑付违约。

第一要进行防控；第二做好监制准备，客户和合作方比自己面临的问题还要严峻，所以这时候会有各种情况出现，比如到期违约的情况，因此要做出客观预估。

第七条：大企业在有充足资金的前提下增加库存，提升流动性。

想办法帮助产业提升流动性，一方面以公益的方式帮助大家，另一方面，长期在低流动性下，整个产业链整体流速降低，可能对于经济整体恢复和该行业恢复受到影响，帮人帮己，建议大家帮助产业做这件事。

第八条：灵活结构性调整，放下全业态全产业链心态。

这个时候，企业一定要进行灵活的结构性调整，打破什么都做的土皇帝思维。还做全产业链业务、自己管理公司大小事，这是非常错误的心态，尤其特殊情况下再这么管有可能措手不及，调整不过来。未来这几年企业管理方面，并购、拆分、重组、新设、设立、兼并会经常发生，要思路活跃，迎合市场，随机而变，主动找寻投资，实现各种类型的调整。

第九条：增强融资意识，抓住危机机遇，规划未来市场。

疫情之下，要增强自己的融资意识，抓住危机里的机遇，不断调整，想办法融资。

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