创新工场汪华：企业的竞争禁忌与管理误区

编者按：本文来自创新工场，36氪经授权首发。

本文是创新工场管理合伙人汪华，在创新工场新一期兄弟会活动上的分享，主题为《创造内生价值—未来10年的增长、竞争与管理》。

上一篇文章中，汪华分享了跃迁式增长和渐进式增长两种范式。点击回顾：

创新工场汪华：跃迁增长是闪击战，渐进增长是持久战 | 创新投资人

跃迁式增长与竞争密不可分：跃迁式增长是闪击战，目的是争夺界面层，winner takes all，不可避免会遇到激烈竞争。

渐进式增长与管理密切相关：渐进式增长是持久战，目的是实现长期循环增长，核心是建立和管理比较优势，因此更强调管理效率。

在企业竞争中，打架上头、幻想以弱胜强、存有侥幸心理都是大忌。其实，最佳的竞争手段就是不竞争，任何时候都要考虑怎么避免跟大的对手进行决定性的竞争。

很多人迷信管理，神话管理，但在战略目标错误时，管理只能是-1后面的0。管理既不免费，也非玄学，要去掉自嗨自满的成分，做到理性真实复盘。

这篇文章中，汪华分享了企业竞争与管理的关键问题与常见误区。

竞争本质是以强胜弱

最佳的竞争手段就是不竞争。竞争并不是达成增长的必由之路，反而任何的竞争都会对公司的资源和战略目的产生巨大的消耗。

比如拼多多，尽管大家会互相剑拔弩张，但到现在为止，真的跟阿里和京东发生了任何意义上的竞争吗？其实完全没有。

与其说是竞争，不如说是巨头共同赋能。腾讯给了它流量，而它的供应链和物流履约体系是阿里培养出来的。拼多多的第一批低价供应链，是阿里升级过程中淘汰下来的淘宝商户，早期履约体系是淘宝已经培养成熟的代运营体系。想象一下，如果拼多多从最初只能自建物流履约体系，建得起来吗？

所以拼多多其实是在跟巨头非竞争的环境下长大。历史学家有句话说，“汉以强亡”！汉朝就是打仗打死的。所以，在任何情况下我们都要首先考虑，怎么避免跟大的对手进行决定性的竞争。

当不得不竞争的时候，必须要有明确的目的，不要打任何没有意义的战争。而且只打必胜之仗，这是保证胜利的唯一方法。

千万不要想着以弱胜强。经营企业的一个原则，就是永远不要把自己放在以弱胜强的位置上。从战略上看，有可能是以弱胜强，但战术上，每次都要以强胜弱。强未必是钱多，而是说模式、系统、效率，以及在局部特定战争中能聚集的资源。

竞争不是拼执行，执行效率高低不是最重要，关键在于要有针对竞争对手的非对称优势。如果其他人有你没有，无论执行的有多努力，99%都会输。如果大家打法都已经完全同质化，必须要比对手多一个里程碑，创造跟对手相比压倒性的局部资源，让每场战局不停的获取胜利。

在竞争中，不要有侥幸心理：指望对手犯错，指望坏的事情不发生，指望一些潜在变数。你必须假定所有人都是最聪明的，最坏的事情都可能会发生，并且提前三到六个月就预测竞争对手的动作，推演出竞争对手可能采用的唯一合理打法，并预先做反制。这不是简单的算命或做预言家，不要自嗨或者自我满足，要清醒的了解自己的弱点和缺点，未雨绸缪。

最后一点，打架千万不能上头。大家跟一个对手在市场上竞争久了，无论是出于斯德哥尔摩症的情感也好，还是跟对手之间产生了私人恩怨，很难从竞争里面跳出来。经常你觉得已经要输的仗还在坚持，或者哪怕不会输的仗，往往也会陷入僵持。

当然不是说之前的竞争没价值，市场有增量的时候，老大老二打着打着把老三老四老五老六都打没了，有机会增加市场份额，就值得打。但是在市场已经没有增量的时候，同质化的的竞争实际上没有意义，应该用非常灵活的方式迅速结束战争。

管理的五个常见误区

大家讨论过很多管理问题，我觉得里面有一些误区。

第一个误区，把战略问题定位成管理问题。

企业遇到的各种问题，大部分是战略的问题，其次才是管理的问题。

我有时候发现很多人喜欢讨论管理的具体问题，比如组织架构怎么来做。但可能第一个问题都还没搞明白：组织架构要达到什么样的效果？

执行管理是战略的延伸。战略有很多种说法，本质上是知道市场，知道自己，有非常强的位置感，规划路径，并复盘修正。

具体来说，就是选择正确的市场目标，拆解成战术，并匹配落地执行资源。有了具体的战略战术目标之后，管理只不过是用组织形式和管理体制去保障目标顺利达成的手段。

所以当战略和目标是正确时，好的管理就是1后面的0。但当战略目标错误时，管理就是-1后面的0。

第二个误区，把管理神话或者绝对化。

世界上不存在绝对的管理。管理的核心是保证战略目标和战术目标的实施。各种各样管理的手段，无论看上去多么高大上，其实作为手段来讲，各自有其原因和出发点，没有绝对的优劣。

如何组织生产资源，决定了需要什么样的组织力量。阿里的文化使命价值观、富士康的条规执行SOP，这些都是手段，本质上是相同的，用一个软性或硬性的限定，推动大家往特定的目标跑。

采用什么管理手段，最重要的是看要达成什么战略目标。比如富士康的业务，需要的就是绝对的标准化，这个目标没办法用阿里的文化使命来做到。

有的业务强调中台，前端主要强调执行效率，因此把决策权更多放在中台；有的业务非常需要一线人员的灵活性、积极性和服务态度，可能就会用赛马、业务合伙人这样的制度。

在我年轻的时候，杰克·韦尔奇是管理之神，是世界最伟大的CEO，通用也是高歌猛进。但在他离任之后，接下来两任CEO都是内部提拔的，管理模式也是严格继承，但业绩却落下来了。原因就是这种管理模式跟通用后续的业务场景已经不匹配了。

CEO要了解各种各样的管理体系和工具，然后根据战略目标量身订造适合自己的管理体系。这个世界上学华为学死的不计其数，学衡水中学学死也不计其数。能学到的只是具体的管理工具，而它的动因是什么？执行效果是什么？都需要你自己去重新组合。

最根本的问题搞清楚了，很多问题会迎刃而解。比如让人头疼的新老员工的矛盾处理。新员工大量进入，到底是因为业务升级转型，老员工已经不能适应需求？还是业务走得很顺，需要以老员工为骨架扩充，并保证原有体系的高效执行？在不同的情境下可能会有完全不同处理方式。

第三个误区，认为管理是免费的。

其实，不存在免费的管理，任何管理都是有代价的。

管理是人的组织。只要有人的地方就有事儿。只要有人，组织就会不断地自我强化重要性，自我放大规模。

当企业发展到一定规模，我们往往习惯靠管理来解决问题，会不断的堆积管理的组织架构，堆积部门、人员。大家应该明白，小公司直接采用IBM的管理，可能就把自己给弄死了，不是没有用，而是代价已经大于收益。

最大的隐形代价是创始人的管理带宽，首先要保证能控制住你的核心。对于跃迁式增长的公司，只要管理住增长，大概率不会出问题。相反，如果增长管理不住，其他的细枝末节做的再好，大概率也是风雨飘摇。

而对于渐进式增长的公司来讲，要管理自己的核心优势。如果核心优势没管好，其他的HR、责权利、满意度做的再好，一样要沉船。

大家可能经常想找一个很厉害的人过来解决问题，当然可以，但核心还是创始人本身，因为真正的战略判断往往在创始人身上。创始人撒手不管，做出来的管理体系很可能跟业务没有关系。

总的来说，一家企业的创始人始终有两个产品要打造，一是公司产品，二是公司本身。很多人经常会陷入两个极端，要么把大量的精力放在产品上，忽略了公司本身的打造，不关心战略制定和最佳化执行；要么陷入到细节管理中，忽略管理体系的建立和调整。这两个极端都是有问题的。

第四个误区，把管理看作玄学。

管理尽管没有绝对的好坏区别，但总体上来说需要以结果导向，以数据、事实为准绳，做到透明和敏捷。每个具体执行，都要根据战略做判断，如果不行，赶快替换，效率优先。

这样的执行体系在我看来是比较容易迭代的。而其它的执行体系，比如信仰文化使命这些非常玄乎的文化或者喜好，可能不会出问题，但很难迭代。

不是说文化使命完全没有用，而是在建立和分析体系的时候，最好把这些东西去掉，变成非常客观的内容，把战略信息研判、资源调配、组织调整、责权利反馈授权体系，跟当下的业务、市场竞争环境、目标需求挂钩，可归因，可迭代，能非常透明客观地分析优劣。

第五个误区，认为管理要人性化。

人性本质上是获得成功的最大阻碍。作为一个CEO，在最重要的事情上需要去人性化。

去人性化的意思，不是让大家残忍，而是要保持着绝对的理性、清醒的状态，在重要的事情上做出有效的市场化决策。

所有的贪嗔痴或恐惧，都会对业务有效发展造成伤害。人天生就容易把各种各样的问题归因于外，大家也会经常把自己弄得很忙，一天14个小时，已经不眠不休了，但却不能真正做到对于自己真正意义上的复盘。

人的自我反省是很难的，复盘别人容易复盘自己很难。如果能去掉人性里面自我增强、自嗨自满的部分，真正意义上做了有效的自我复盘，在我看来是最大的格局。

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