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重新审视瑞幸、微信、Airbnb，快速增长的边界在哪

来源：晰数塔互联网快讯时间：2020年04月21日 18:12

编者按：本文来自微信公众号“慎思学社”（ID:thinsight），作者燊谈会，36氪经授权发布。

瑞幸曾是一个传奇，开店数量、上市时间、营销策略等等，都成为市场关注的焦点。如今，自爆财务造假，从神坛跌落。当舆论聚焦于造假本身时，我们更愿意从“增长”的角度重新审视瑞幸。对于每家企业而言，增长是永恒的话题，前车之鉴后辙之师，从瑞幸的增长故事中获得启发，或许更有价值。

本期燊谈会邀请余鹏、陆树燊两位嘉宾，和大家一起聊一聊关于“增长”的话题：增长有哪些类型？如何选择适合自己的增长方式？不同阶段如何制定增长目标？增长过程中有哪些陷阱？

我们节选了嘉宾的部分观点（有删改），以飨读者。

嘉宾介绍

余鹏

WeHomeCEO&创始人

增长与产品专家，有国际化的视野和丰富的实战经验，精通在交易平台各阶段的增长。曾作为 Airbnb 全球首位华人产品经理加入 Airbnb 中国创始团队，并负责 Airbnb 中国区的增长与产品，第一年就带领团队取得业务 7 倍增长的成绩，也曾供职于阿里巴巴，去哪儿网，带领业务在分别在不同阶段实现高速增长。他还曾担任蔚来汽车的线上产品顾问。

陆树燊

《慎思学社》创始人

微信创始团队成员；泛微信生态研究专家；拥有17年互联网软件产品经验；在出行、旅游、零售、消费、社区服务等领域的数字化升级方面拥有深度实践经历

主持人：欢迎朋友们来看燊谈会，下面有请余鹏和陆树燊两位嘉宾进入正式讨论环节。

Airbnb、微信和瑞幸是如何增长的？

陆树燊：我们如何定义一个企业的增长？或者说都有哪些增长方式？

余鹏：领英创始人Reid Hoffman，在《闪电式扩张》中将增长分为4种类型，我们可以画成一个坐标轴。横轴由效率和速度构成，纵轴由确定性和不确定性构成。

如果在一个不确定的环境中追求效率，就是典型的创业增长方式。打个比方，这种增长方式犹如跳下悬崖后，一边坠落一边组装一架飞机，在此过程中，要尽可能减缓下降的速度，从而为拼装飞机争取时间，这个时候最关注的一定是效率。也就是说，在刚刚创业时，面对很多不确定性，因此要尽可能地降低烧钱规模，尽可能地提升资金使用效率，这属于第1种。第2种，有确定性并且追求效率。企业找到了一个确定的方向，这个时候，就要有效率的规模化推进。第3种，是面对确定性，并且追求速度，这个时候速度的优先级是大过于资金使用效率的。第4种，就是今天我们要聊到的这个主角-瑞幸，就是面对不确定性的时候，以全速的方式全面推进。

陆树燊：Airbnb当时的增长是通过什么方式来实现的？

余鹏：因为每个公司都会经历不同的阶段，因此，增长的手段和方式也就不一样，我先把早期一些比较经典的增长方式与大家分享。

Airbnb的创始人是设计师出身，非常穷，房租都快付不起。因为旧金山的全球设计大会，他灵感一来，就把家里沙发当成临时“床”租出去了，每晚收几十美金。在早期，大多数投资人觉得这是一个非常疯狂的idea，所以最开始拿到的投资非常少。最终就印证了那句话，最开始看不懂，后来看不上，最后追不上。

因为没有钱去做市场投放，所以早期就用了一些非常规的手段，比如“增长黑客”的方式，从美国版58同城上搜集房东的邮件地址等信息，然后发邮件给房东，说你来我的APP，可以把你的月租房、长租房转化成日租房，这样每个月可以多赚几百美金。以这种方式完成了最早的业务启动。

第二个阶段，因为每一个城市都会有举办活动的时候，当地的住宿一定会出现供不应求，因此业务就跟着大型活动展开，包括世界杯、大选等，这是一种上升气流式增长，即借助外部的这种上升气流去实现推进。

在中期，Airbnb自己组建了一个增长团队，用很科学的一系列方法去分析转化路径，哪个环节需要提升，如何提升，做了大量的实验。

到了2014年，Airbnb对品牌全部进行了重新设计。不仅抛弃旧Logo，还进行了品牌重设，联合英国的一家设计公司，跑遍全球，访问了大概100多个房东，数百个房客，然后在办公室待了半年。最后把Airbnb的核心价值观抽取出来，提出“Belong Anywhere”概念。一经推出，引起了广泛、强烈的共鸣。一个好的价值观，可以帮品牌吸引越来越多价值观趋同的人，不管是在客户的选择上，还是员工、合伙人的选择上，价值观起到了极大的作用。

简而言之，Airbnb让我印象深刻的就是这几种增长方式，增长黑客、借助上升气流、科学化的增长团队，价值观驱动。

陆树燊：那我也简单介绍一下微信的增长方式。微信在早期发布的时候，国内也有竞品。包括腾讯公司自己也有相关的产品。初期，很多人对微信有很大的期待。结果围观的人很多，用起来的人很少。

微信其实真正起飞得益于国外有一款产品叫Talk Box。他们进到中国市场，很快获得了百万级的用户，然后微信跟进了语音功能，用户量爆发，通过一个功能跟同行拉开了差距。语音对打字有巨大的替代作用。从PC到手机端，打字非常不方便，语音功能满足了很多人输出信息的需求，还满足了某一些人的长线需求。

第二波增长，又是通过新的功能拉动。就是查找附近的人，漂流瓶、摇一摇，其实这三个陌生人交友功能，给微信带来这一波真正的增长，之后没多久微信就达到了1个亿的用户，基本上奠定了在行内霸主的位置。

余鹏：相比Airbnb和微信的增长，瑞幸属于典型的闪电式扩张，但这种增长方式要关注几个要素：第一，市场规模到底有多大？因为闪电扩张意味着要有一个巨大的增量市场空间。

第二，毛利率多高？因为在做增长的时候，如果毛利不高，或者一直找不到合理的商业模式，就意味着你没有自己供血的能力，就要不断地去融资，才能形成一个闪电式扩张。

第三，分发，瑞幸在这一部分做的不错，利用微微信平台，对新用户做补贴，以金钱去刺激用户做传播和分享；第四，网络效应，每增加一个人加入到网络中，产品的价值就会变得越来越高。就像陆树燊举的微信例子，不管有多厉害，用户不使用，就形不成网络，这是很关键的。

这个过程中也有4个影响规模化增长的因素，一个叫产品与市场的契合点（PMF），即产品是否真正找到了与之对应的市场契合点。对PMF的判断，一般有几个核心指标：留存率，这个留存率指自然留存率，而不是通过一些手段去刺激所产生的留存率。

用户参与程度、互动程度；第3个因素，NPS值（净推荐值），通过自然转发的提升，而不是靠利益形成的刺激驱动。此外，还有一个限制因素呢，就是运营的方式，比如组织变化，是否能够跟上业务发展的速度变化。那我们基于这框架来分析一下瑞幸。

咖啡市场，足够大。一般情况下，所有可能消费咖啡的人，全部算进去。但实际上要挤一下水分，即瑞幸能够服务的市场，到底真正有多少人存在咖啡刚需，比如喝茶的用户是否能够转化成咖啡用户？这是一个巨大的问号，从瑞幸的判断看，他们对市场规模的预测是有水分的。

瑞幸的毛利是一个非常大的问题。其对手星巴克的毛利，两年前大概有33%多，去年降到28%。但不管在什么的环境下，都保持了一个合理的毛利。而瑞幸显然没有。对于网络效应，这类零售类产品，基本上无法形成网络效应。

关于PMF，其实我对瑞幸是不是真正找到了PMF是有一个非常大的问号的。从所有瑞幸的数据可以观察到一个规律，营销手段一旦停止，销量就一定会跟着下降。最后一点组织扩张，线下门店，一个关键指标叫坪效。瑞幸在这个方面做了一些优化性的改革，比如通过自取和外卖，提高坪效，这一点做得不错。

瑞幸做的好的，一个是技术标准，另一个是组织规模扩张。但在其它几个方面，做的不够，或者说无法实现。所以即使上市后，依然没有一个好的利润表现。

企业如何选择增长方式？

余鹏：第一，要从产品的价值普世度去看，产品到底是适合小众，还是适合普罗大众。第二，看客单价，如何定价，是免费，中等价格，还是很昂贵。第三，消费频次，是一个低频，，高频，还是说用户一生只用一次。每一类的产品或者业务，增长方式都是不一样的。

以拼多多为例，做产品和增长的时候，已经想好了，这款产品基于哪几个方面进行定位，适合在什么样的渠道上传播。拼多多的产品功能设计和裂变方式依赖整个微信生态。反过来看，把微信当成一种渠道，移动互联网当成一种渠道，在这种大的渠道红利之下，可以基于渠道去做产品。

当然，不同阶段也有不同的增长方式，主要看企业所处阶段的目标是什么。整体来看，现在很多企业都放慢了速度，开始采用长期主义。以前都是不考虑现金流、利润，通过不断融资去推动增长，但这是需要大资本加持的，很多企业没有这个能力。除此之外，就是自己有强大的利润能力。

其实在企业增长过程中，速度和利润不可兼得，因为当企业想着快速占领市场，轰炸用户做增长时，往往不太考虑利润。而当你想保证利润时，就会是一种稳步增长的打法。比如711，几十年走得很慢，但保证效率，走得很稳。

但如果目标是拿到市场份额，行业氛围也起来了同时也马上突破做网络效应的临界点时，这个时候该冲还得冲，因为不冲就会被甩开。所以，不同的阶段，根据目标、财务状况、资本的期望值以及竞争情况，做一个整体的应变。

陆树燊：我之前有个比喻，市场竞争本质上就是在做增长，就是你抢了别人的份额。市场上有两种很典型的竞争模式，一种叫山头竞争，竞争都是在自己的领域进行，不会波及领域之外，在这个领域的胜出者就成为一个山头，所以我们看到每个细分领域都出现了巨头。

另外一种模式叫平原模式，一马平川，所有的竞争对手都在打，最终只有活下来的人才能胜出，因此就会非常惨烈，也会见证一些人性的丑恶。

余鹏：对，这是一个非常有意思的话题。想去做增长时就是想在某个行业取代原来的霸主。而如何成为新霸主，其实需要两股力量：一种叫“破坏的力量”，就有一股力量把原来的格局打破，可能是新兴技术的崛起，可能是一种经济形势的变化，也可能是一种新文化的出现。另一种叫“构建的力量”，去构建新的物种和生态。

破坏的力量中，技术革新很明显，原有蒸汽机，近有互联网，5G，从底层科技上打破原有格局；文化也是一种破坏力量，比如亚文化，会分流大众文化，成为新的模式；经济形势则是一种宏观经济的变化带来的破坏力。

增长过程中的“陷阱”

余鹏：追求增长过程中陷阱太多了，就是看大陷阱还是小陷阱。

比如前面讲到的利润与速度的冲突，企业要扩张就要融资，但融资就会引入资本，资本的逻辑是倍数级回报，一定会打乱企业本身的发展节奏。所以企业很难进入一个良性的发展通道，我们今天谈的增长，是希望一种可持续的健康的增长，而不是单纯为了快速扩大规模，否则后患无穷，所以还是要定义个时间长度。就像马云给阿里定的102年目标，就是对一个生命周期的界定。

陆树燊：对，对于陷阱问题，我提出一个“刚需创造”的概念，企业在做增长的时候，其实都是在打造一个刚需产品。但创造刚需是有条件的，有一项不满足，可能就是一个陷阱。我从实战经验中总结了四大条件。

首先，企业要做一个非常有价值的产品，就是能够真正解决问题的产品；第二，随着时间推移，产品越来越被需要，增长是跟随时间变化而变化的过程，需求越来越被需要，供给端才能实现增长；第三，没有替代品，或者说可被替代性较弱，比如余总讲到的廉价住宿，很难被替代掉。

第四，有共同的市场教育者，经过足够的时间对市场进行普及，一家企业是很难撑起一个新市场的。创造刚需其实是强行在市场中创造新的物种，并且这个物种将使得整个生态都为之发生改变，是一个系统，所以这个4个条件必须同时符合。

有没有这样的物种呢？有，比如保险，解决了人类的生命财产保障问题，有价值；人们年龄越大，对生命健康越来越珍惜，因此，随着时间推移，需求越来越强烈；可替代品不多，即使互助会、社保这样的同类产品在，但商业保险还是无法被替代；最后，市场教育，改革开放至今，无论市场还是政府都在推动保险的发展。

所以，四个条件看似严苛，但是在增长过程中，如果无法满足，就容易掉进陷阱里。

主持人：感谢两位嘉宾的精彩讨论和解答，我们下期见。