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如何打造一支强战斗力的技术团队？

来源：晰数塔互联网快讯时间：2020年04月26日 15:50

题图来自东方IC，本文来自微信公众号：高榕资本（ID：banyancapital），分享者：HiCTO创始人、前大众点评CTO龚世海，实录来自：高榕资本联合清华五道口全球创业领袖项目《修炼内功：创业领袖实战场》系列线上互动沙龙

互联网创业成功离不开高效的技术研发体系，而高效体系的背后关键在于人。

创业公司在发展过程中，时常面对技术不断推倒重来、技术风险频繁出现、研发流程不顺、效率不高等痛点；人才方面，也经常陷入高端技术人才难以引进、优秀人才流失等困境。

一、如何根据产品规划，选择最佳技术方案

业务优先，最快上线

产品规划往往会有比较大的周期跨度，如何让技术研发更高效协同？首要核心是“业务优先”，保障核心产品可以最快上线。因此就需要对业务规划分阶段，具体到MVP的定义，要力图每个版本MVP的需求最小化。MVP需求越小，抓住的问题越核心，上线的速度就越快，交付价值和迭代速度也越快。

技术上兼顾快速上线和远期技术要求

伴随产品规划的演进，技术上要兼顾快速上线和远期技术要求。如何兼顾？

1）技术方案要尽量优雅简洁，同时清楚未来演进方向。

既能支持当前MVP版本，也明确未来随着流量增长、业务复杂度变高，技术向哪个方向演进。

这里有2个比较重要的提醒。首先，既要避免过度设计、也要避免粗糙的简单设计。有些人想在设计技术方案的时候，就设想未来一年、两年后的业务会长到什么阶段，系统复杂度会到什么程度，现在就都设计好。这是不现实的，一来会造成系统复杂、上线很慢；二来很可能一两年后市场的变化和格局与预想不同，风险很大。但也要避免粗糙的简单设计，过于简单，可能一两个版本之后就发现之前的设计扛不住，会导致技术方案要大范围推倒重来，对公司造成的影响是很大的。

其次，在设计技术方案的时候，不要考虑太长远的事，也不能过于短期。根据过往的经验来看，除了非常基础的底层系统要看得更长远一些，一般应用层面的技术方案往后看半年是相对合适的。

2）从全局层面持续做业务逻辑抽象，抽象业务逻辑组件化。

在产品规划迭代的过程中，随着流量、业务和数据的增长，要从全局层面持续做业务逻辑抽象，即将抽象的业务逻辑组件化。例如可以将两个相近的业务抽象，使得系统更加简洁。

二、业务和技术如何实现高效协同

业务和技术高效协同的核心是合格的产品经理

产品经理是龙头，龙头方向错带来的损害很大，即使所有的研发扑上去，最后也是浪费了时间又浪费了金钱。

我见过一些创业公司的产品经理不够合格，他们更像一个翻译官或者传声筒，只是把业务线的需求翻译成技术语言，但并没有真正理解业务需求背后的逻辑，那么很可能在未来导致系统的失调。因此，一名好的产品经理，要是一个业务专家，甚至比业务人员更懂业务，能够比较有序、有逻辑地把产品一层一层地往前推进，从而实现业务和研发的高效协同。

产品经理和技术良好的协作文化

除了优秀的产品经理，产品经理与技术良好的协作也非常重要。如何培养团队这种协作文化？有几点经验可以分享。

1）既鼓励相互尊重，也鼓励相互挑战。

术业有专攻，技术要尊重产品的思路，产品也要尊重技术的判断，大家共同做出决策，从而更好地推进执行。但是也要鼓励互相挑战，例如技术工程师可以从用户角度去挑战产品的设计和逻辑；产品也可以根据实际需求的复杂度，挑战技术开发的工作量和周期。

2）重视产品需求评审会，提升需求质量。

这几年和一些创业公司接触的过程中，发现很多公司产品需求评审会没有做好，很多时候变成了一个产品宣讲会。建议一定要重视这个环节，去提升需求质量。第一，技术可以在会上对产品逻辑提出挑战，有助于产品把问题想得更清楚；第二，可以共同挖掘一些隐性需求，如果不充分讨论，很可能会导致后期出现各种各样的bug。

3）产品设计中包含产品改进的关键指标。

某种程度上看，产品和技术是一个team，产品上线后如何评估、未来是否要改进、如何改进，还是要让数据来说话。因此建议在产品设计中包含产品改进的关键指标，大家用共同的尺子来评估，如何优化也更容易达成共识、一同出谋划策。

4）鼓励产品经理和技术的私人友谊。

在大众点评的时候，我们会设置一些类似团建的费用，鼓励技术和产品团队可以在外面吃个饭或者喝杯咖啡，鼓励建立私人的友谊，也会有利于团队的协作。

5）招聘面试流程中建立相互面试的机制。

还有一点经验比较有效，就是可以在招聘面试流程中建立互相面试的机制。例如招一个产品经理的时候，我们也会请未来他所在业务线的技术经理或技术总监来面试，这种面试目的更多是为未来协作打下一个很好的基础。

三、打造高效研发团队

技术team leader三位一体的能力

打造高效研发团队，骨干的技术team leader很关键，如果评估他的能力模型？可以从三个维度来考察和要求。

1）“事”，要有能力把事情做好。

体现在几个方面，第一是项目按时完成，对项目周期有比较客观的评估，既不高估也不低估，这样团队会有一个更好的节奏。有时评估一个需求需要很长时间能完成，但实际很快就完成了，让团队失去良好的节奏感，也会带来问题。

第二是项目质量高，没有比较愚蠢和严重的bug，让设计和架构合适、不拖业务后腿。

第三，好的技术team leader需要赞成业务导向，而不是唯技术论的。确实有些技术工程师不是业务导向的，想的只是如何把项目做得很有技术挑战性，某种程度上会不利于业务发展。

把事做好，基本可以给这样的team leader打60分。

2）“人”，即带好团队。

有几个维度，首先要让团队有凝聚力，不能是一盘散沙、有了问题互相推诿拆台。有凝聚力的团队是能够互相补位的，让团队能够达成共同的目标。

其次要让团队能够成长，对很多创业公司来说，研发团队是非常贵的，交给leader一个10人团队相当于交给他一年好几百万的投资，那么leader如何让投资“保值增值”很关键，即让团队有所成长、能力有所提升。这里有很多很多事情要做，包括如何安排任务、如何做职业辅导、如何引导不同能力类型的人走技术路线或管理路线、如何引导分享文化等等。

做好上述两点，如果能让团队成员在研发过程中有成就感就更好了，不会觉得自己是“码农”，而是对业务有贡献的，有成就感，做事的热情和效果也会提高。

把事做好、把人带好，这样的leader可以打7、80分。

3）“系统”。

一个非常优秀的leader，我认为还有一个关键的维度，即如何带领团队把研发系统做得更好。包括把系统的底层架构不断优化，为未来的变化和更高性能的要求做好准备；把业务常用的功能变成积木组件，可以在公司要尝试新业务的时候快速将系统搭建出来；也需要做机制流程上的优化，包括测试环境、持续集成、快速或灰度上线等；此外也可以打造一些通用的工具，提升内外团队的工作效率。

所以建议创业公司可以按照这些维度去寻找和评估team leader，哪怕现阶段达不到，也可以从这些维度去要求他，带领整个团队越来越优秀。

把好进人关，持续升级团队素质

很多创业公司业务发展很快，相应地团队规模的扩张也很快。过程中非常关键的是如何把好进人关，持续升级团队素质，为团队越来越高效打下良好的基础。

这里有两点建议，第一是当技术团队已经达到上百人规模的时候，启动校招很重要。从以前大众点评的经验来看，招到真正优秀的应届毕业生，他们很快可以成为公司里的研发骨干，做好后备力量建设非常关键。

第二要对新进人员严格把关，团队素质只升不降。在大众点评时，我们会要求技术总监在招人前要评估团队中位线的素质，然后要求新招的人一定是高于中位线的，从而让团队素质持续提升。

强化有助于建立高效研发团队的理念和机制

打造高效的研发体系，背后的理念也非常重要。这里我梳理了几点原来大众点评团队的关键理念和大家分享。

1）敏捷研发。

现在做敏捷研发的团队越来越多，大众点评比较早引入这种理念。即定义MVP，让研发有节奏地推进，可以快速迭代，这种理念会贯彻从需求到技术、测试、上线的整个过程。

2）产品化思维。

从研发角度有两种思维——项目型思维和产品化思维。项目型思维就是不停地切换到下一个项目，但是对已经上线的产品不太关注；而产品化思维的话，会持续追踪产品的关键指标变化，思考如何改进，例如负责支付研发的团队，会持续追踪模块的运行结果，如果性能耗时超过警戒值，就需要及时优化调整。

3）鼓励多面手文化。

一般技术团队会分前端工程师和后端工程师，后端只做逻辑代码，前端只会做JS页面、CSS等。所谓多面手，就是鼓励后端工程师也会做一点前端，前端工程师也了解后端代码，这样在实际研发过程中，可以把一些小的改动顺手修改、节省大量前端和后端协作修改的时间。

4）重视工具文化。

中国很多优秀工程师不大愿意做工具，因为觉得没有挑战性或者成就感。但我认为，如果一款工具能够发挥很大的价值，特别是当团队规模比较大的人，很有可能一个工具会造福很多工程师。Facebook很多优秀的工程师都愿意去做工具。

5）要培养开发工程师对质量负责的文化。

很多公司在产品出问题时会主要追责测试工程师没测试到，但实际上很多问题源自开发代码本身，如果都需要靠测试工程师来对质量负责，团队效率很难变高。真正的高效，是养成开发工程师对质量负责的文化，让开发和测试形成协作的关系，大大减少测试和修改的回合。

当团队规模比较精简时，更多是推动个人能力和团队的密切协作；但当团队规模变大之后，观念、文化、做事的底层一致性就变得更为重要。

四、文化上营造优秀人才生存的氛围

一个优秀的团队，还需要让优秀人才愿意留下来、长期待下去，而不是好的人流失走。这里有一些关键点。

平等、合作、正直诚信、公开透明的企业文化

工程师普遍比较追求平等和率真，没有那么多弯弯绕绕，所以他也希望公司是比较平等的、合作的、正直的、诚信的、公开透明的。所以如果企业文化和工程师内心能接受的文化是一致的，当然优秀工程师就比较容易留下来。

技术成就感

如果技术研发团队取得了不错的进度，应该能够获得不管是业务协作的平行部门还是上级的认可，提升成就感。

战场取胜

只要业务越来越好、不断打胜仗，公司日新月异地往前走，优秀的人才也愿意一同奋斗。

技术参与产品定义，不做码农

一些公司如何定义产品都是产品团队的事儿，然后做一次产品宣讲会，让技术团队写代码就行了，对于产品的价值、定位不够明确，其实就是让工程师自我定位为“码农”。我们需要剔除这样的观念，让技术适当参与产品的定义，包括重视需求评审会，鼓励技术提出更多隐性需求；早期也可以让一些技术leader参与到产品定义中，有助于后续的研发工作推进。

技术被重视

需要通过薪酬待遇、公司评奖等多种方式，让技术团队感受到被认可和重视。有一些公司的业务是运营和产品驱动，但也要让技术团队感受到被重视。

工作挑战性：技术深度、全栈发展、鼓励技术沉淀

如果一位工程师在一家公司技术没有提升，就会担心自己的市场价值越来越低，对于他的长期稳定工作是一个比较大的风险，我们需要重视技术工作的挑战性。

如果工程师负责的业务没有那么复杂或者没有那么大的流量，如何提高挑战性？也有一些方式，例如可以拓展技术深度、鼓励全栈发展、鼓励技术沉淀等等。

弹性工作时间、张弛有度、庆功文化

研发工作还是需要一些弹性工作时间的，此外我比较建议张弛有度的节奏。以敏捷开发来说，第一个冲刺阶段会要求非常饱满地工作，工作压力可能是120%，必须非常有效率地加班才能完成，这种高压也是对工程师能力的锻炼；第二个阶段可能就安排80%的工作量，让大家轻松一点。紧张-松弛-紧张-松弛，可以让团队能力和效率得到提升。

如果一项研发工作比较有突破性，或者解决了一个比较大的问题，在这些闪光时刻可以有一些庆功的仪式感。

轻松不压抑的环境、桌椅板凳、电脑

也要为工程师创造轻松不压抑的环境，提供好的工作设备和电脑，实际上这种成本的投入ROI是极高的。

快速淘汰不适合队员

最后一点，发现不合适的人要快速淘汰。工程师更愿意和优秀的人在一起工作。在招人的时候也是这样，一般A类人会招A类人，B类人一般会招C类人，C类人一般招F类、E类的人。

因此需要快速淘汰不适合的队员，其中核心是需要淘汰负能量、态度差的人。可能有些老员工能力弱一些，但对业务熟悉，是公司里的“稳定器”，公司应该提供匹配他的工作环境和工作岗位。

三、分享

在沙龙上，来自高榕投资企业、清华五道口全球创业领袖项目的CEO/CTO，也与龚世海围绕技术团队实战问题进行了交流，以下为Q&A实录。

1. 对于高级技术人才来说，真正吸引他们的东西是什么，哪些元素在创业公司的抢人大战中能够真正吸引他们？

高端技术人才，包括技术大牛或者优秀的技术管理者，一旦离开大厂想进入一家创业公司，一般主要关注几个要素：

第一，对创业要做的事情是不是真正感兴趣，除了技术挑战性，也关心技术背后的价值，即便创业最后没有成功，未来的市场价值也没有降低。

第二是现实的考虑因素，刚性的待遇对比大厂不要差得太远，也会考虑未来有没有财务自由的机会，或者对未来自己创业有帮助。